A vezérigazgatók szerint a HR központi szerepet játszik az üzleti sikerben: 5 kritikus váltás

Vitathatatlanul ez a legnagyobb kihívást jelentő időszak a HR területén. Ez is a legjobb. Mivel sok üzleti problémát az emberek, a tehetség és a munkaerő vezérel, itt az ideje, hogy a HR végre helyet foglaljon az asztalnál.

De annak ellenére, hogy a HR szerepkörének nyilvánvaló követelménye a munka pozitív és produktív jövőjének megteremtése és fenntartása, ez nem automatikus. Öt műszak nyitja meg az utat a HR számára, hogy ragyogó hatást fejtsen ki és fejlődjön.

A jó hír az, hogy a vezérigazgatók 89%-a szerint a HR-nek központi szerepet kell kapnia az üzletben – derül ki az új adatokból. Accenture. A rossz hír az, hogy a vezérigazgatók mindössze 45%-a mondja azt, hogy megteremtik a feltételeket ahhoz, hogy a HR sikeresen vezesse az üzleti növekedést.

Nyilvánvalóan van hova fejlődni.

5 műszak a HR hatáshoz

A HR előtt álló lehetőség jelentős.

#1 – Nem csak az asztalnál, az egész szervezetbe beágyazva

A HR mantrája évtizedek óta arra a vágyra és kényszerre összpontosít, hogy az asztalnál legyünk. És ez teljesen logikus. Hiszen a vezetés, befolyásolás, megoldás és támogatás képességéhez szükség van a kérdések ismeretére és más befolyásolókkal való kapcsolattartásra.

De még inkább a HR-t integrálni, beágyazni és összefonódni kell a szervezettel. Mindenféle terület ismerete segít az átfogó stratégia kialakításában. A mindenféle influencer erős hálózata pedig segít a HR-eseknek abban, hogy kiterjesszék hatásukat.

Az Accenture adatai szerint a legjobban teljesítő CHRO-k négyszer nagyobb valószínűséggel rendelkeznek erős kapcsolatokkal a szervezeten belül, és különösen a C-suite esetében. Különösen valószínű volt, hogy kölcsönösen befolyásoló kapcsolatokat ápolnak a vezérigazgatóval és a pénzügyi, technológiai és műveleti vezetőkkel. Emellett nagyobb valószínűséggel rendelkeztek erős vezetői képességekkel általában.

A társadalmi tőke azokra az erőforrásokra, tudásra és képességekre utal, amelyeket az emberek a másokkal fenntartott kapcsolatok révén szereznek. Ez a kollegialitásra, a bizalomra és a kölcsönösségre épülő konstruktív háló és háló a szervezeten belül és a szervezeten belül. A kapcsolatok olyan csatornái, amelyek lehetőséget adnak a mentorálásra, tanulásra, tanácsadásra és elismerésre. Ha az egyének és a szervezetek erős társadalmi tőkével rendelkeznek, az hozzájárul a munkával kapcsolatos pozitív érzésekhez, valamint a nagyobb hatékonysághoz.

Egy szervezeten belül a legnagyobb befolyást mind a kötődés, mind az áthidaló társadalmi tőke jelenti. A HR-szakemberek jó szolgálatot tesznek a csapatokon és csoportokon belüli kapcsolatok kialakításában (a társadalmi tőke összekapcsolása), valamint a csapatok közötti kapcsolatok kialakításában, amelyek áthidalják a szervezetet.

Gondoljon a legjobb hálózatokra inkább szupersztrádáknak, mint földutaknak. A földutak egy vagy két csapattag gyalogútját jelentik, akik a csapatokon belül és a csapatok között utaznak tanulás és kapcsolatok kialakítása céljából. De még jobbak azok a szupersztrádák, amelyeken rengeteg HR-szakember áll kapcsolatban a szervezetben széles körben és mélyen is – a problémák tudatosítása, üzleti partnerként való közreműködés, problémák megoldása és több asztalnál való hely.

#2 – Nem csak az emberekre kell összpontosítani, hanem a teljesítményre

A HR-es alkalmazottakat embereknek nevezik. Ez erős márkát és identitást eredményez, mint szakmát. De ez felelősséget is jelenthet a cégvezetők körében, akik úgy vélik, hogy az emberekkel kapcsolatos problémák enyhék.

Természetesen az elmúlt néhány év bebizonyította, hogy az emberekkel kapcsolatos kérdések nem jelentenek semmit. Amikor a legjobban teljesítők elhagyják a szervezetet, amikor nehéz nagy tehetségeket találni, amikor az emberek a vezetői utasítások ellenére nem jönnek be az irodába, amikor az emberek új munkamodelleket követelnek, vagy amikor kihívást jelent az emberek inspirálása és motiválása – az egész vállalkozás fizet Figyelem. Vagy kellene.

A HR-szakemberek növelhetik befolyásukat, ha tisztázzák az emberek és a szervezet teljesítménye közötti kapcsolatokat. Az üzleti eredmények elérése érdekében a legjobb, ha az emberekkel kezdjük és a megfelelő dolgokat tesszük az emberek érdekében. Noha az összefüggések nyilvánvalónak tűnhetnek, az emberekkel kapcsolatos megoldásokba, technológiába és stratégiákba való befektetés erős üzleti eseteket igényelhet – amelyek megvalósítására a HR-szakemberek a legalkalmasabbak.

Az Accenture adatai azt találták, hogy a leghatékonyabb CHRO-k nagyobb készségekkel rendelkeztek mind a pénzügyi, mind az üzleti érzék terén – ez egyértelműen utal arra, hogy mélyreható ismeretekkel kell rendelkezniük az üzletről és a legnagyobb megtérülést eredményező befektetésekről.

Ezenkívül a kutatások szoros összefüggést mutatnak a boldogság, az elkötelezettség, a termelékenység és a teljesítmény között. A munka jövőjében a mérési rendszereknek értékelniük kell az ezek közötti kapcsolatokat és az egymáshoz fűződő kölcsönös kapcsolataikat – és ennek megfelelően kell elismerniük és jutalmazniuk az embereket. A HR vezető szerepet tölthet be azokban a szervezetekben, amelyek a mennyi és hány mérés helyett az emberek és szervezetek számára jelentőségteljesebb eredmények szélesebb csoportjainak mérésére állnak át.

#3 – Nem csak a kényelem a technikával, hanem a technológia kihasználása

A vezérigazgatók a technológiát és az adatokat helyezik előtérbe. A következő három évben a növekedés első és negyedik (négyből) legfontosabb területe a teljesítmény és a termelékenység növelése az adatok, a technológia és a mesterséges intelligencia révén, valamint a vállalatuk digitális magjának fejlesztése. Ezek az Accenture tanulmánya szerint voltak.

Ezenkívül a kutatás kimutatta, hogy amikor a vállalatok képesek voltak kihasználni a technológiát, az adatokat és az embereket, 11%-os csúcstermelékenységi prémiumot élveztek. Ez mindössze 4%-os prémiumhoz képest, ha a technológiát és az adatokat anélkül használták fel, hogy az emberek tapasztalatait is figyelembe vették volna.

A szervezetek alapvető kompetenciái egyre inkább átfedik egymást, és jó példa erre, hogy meg kell érteni a technológia, az adatok és az emberek természetét – és azt, hogy ezek hogyan hatnak egymásra. A HR-szakembereknek egyre gyakrabban kell fejleszteniük nemcsak a technológiai kényelmet, hanem a digitális írástudást és a digitális agilitást is, ahogy a technológia villámgyorsan megjelenik és változik.

A HR-nek át kell vennie és ki kell használnia a technológiát az osztályon belül, de még inkább meg kell értenie, hogy a technológia hogyan fogja megváltoztatni a munka, a dolgozók és a munkahely természetét. A technológia a kommunikáció, az együttműködés és a teljesítmény új módjait fogja vezérelni. Egyes munkahelyeket szükségtelenné tesz, más munkahelyeket hoz létre, és a többiek egy részét felváltja. A HR kulcsfontosságú lesz abban, hogy az emberek készségei fejlődjenek, és munkájuk továbbra is jelentőségteljes maradjon.

Az adatok megerősítik az igényt. A leghatékonyabb HR-vezetők rendelkeznek a legjobb technológiai és adatkezelési ismeretekkel.

#4 – Nem csak hibrid munka, hanem teljes munkavégzés

Tapasztalataink szerint ez az időszak lesz a munka legjelentősebb újrafeltalálása – a tudatosság új szintjein és a munka természetéről szóló globális párbeszéden alapul. A vita általában arra bonyolódik, hogy az emberek mikor, hol és hogyan dolgoznak, és minden bizonnyal a hibrid itt marad. A különböző régiókban, iparágakban és munkakörökben számos hibrid modell és opció áll majd rendelkezésre, de a rugalmasság és a választék a jövőbeni munka jellemzői.

De ennél fontosabb (és érdekesebb) a párbeszéd arról, hogy az emberek miért dolgoznak, mit csinálnak, kivel és kinek dolgoznak. Ez az a párbeszéd, amelyen a HR élen járhat.

A tehetségek forradalma (más néven a nagy lemondás) a legjobb bizonyíték arra, hogy a munkavégzés módja sok ember számára nem működött. A továbbiakban remek lehetőség adódik arra, hogy átgondoljuk (és újragondoljuk), hogyan biztosítsuk a munkának célja és értelme, hogyan teremtsük meg a feltételeket a kollégák közötti kapcsolatteremtéshez, és hogyan segítsük elő a tanulási, nyújtási és növekedési lehetőségeket a munkatapasztalat során. Röviden: a HR-nek megvan a lehetősége annak biztosítására, hogy a munka kielégítő és inspiráló legyen, mint az élet fontos része, ne pedig kerülendő. A HR egyedülállóan alkalmas annak biztosítására, hogy ez a párbeszéd az igazgatósági helyiségekben, a C-lakosztályokban és a szervezet minden szintjén az élvonalban maradjon.

Az adatok ehhez a lehetőséghez igazodnak. A vezérigazgatók arról számoltak be, hogy az elkövetkező három évben a növekedés ösztönzésére szolgáló második és harmadik kiemelt területük a csúcstehetségek elérése és létrehozása a szervezeten belül, valamint a kapcsolatok és az együttműködés ösztönzése a szervezeten belül. A legjobban teljesítő HR-vezetők pedig különösen erős készségekkel büszkélkedhetnek a stratégiai tehetségfejlesztés terén.

#5 – Nem csak erős kultúra, hanem tartós kultúra

Sajnos a kultúra körüli narratíva negatívvá vált. Mivel az üzleti vezetők megkövetelik az emberektől, hogy térjenek vissza az irodába, és az erős kultúrát jelöljék meg ennek okaként, az emberek a kultúra-beszédet olyan élmény kódjaként hallják, amely a vállalatnak és annak lényege számára előnyös, nem pedig az alkalmazottak számára.

A HR-eseknek lehetőségük van arra, hogy a kultúrát megértsék azzal az erejével, amely nemcsak a szervezeti siker feltételeit teremti meg, hanem az emberek számára is nagyszerű élményeket. A kultúra pozitív súlypont lehet az energiát és a közös célt biztosító emberek számára. A legkonstruktívabb, legproduktívabb és legjövedelmezőbb kultúrák az erős vezetőktől származó inspiráló vízióval és világos irányvonalakkal büszkélkedhetnek, amelyek egyensúlyban vannak az emberek részvételi és befolyásolási lehetőségeivel. Világos folyamatok és rendszerek jellemzik őket, amelyek egyensúlyban vannak a változásokkal szembeni alkalmazkodóképességgel és agilitással.

A HR egyedülálló helyzetben van, hogy hallja és látja a szervezet egészét, és pontokat kapcsoljon össze abban a tekintetben, hogy az ellátási lánc kihívásai hogyan kapcsolhatók össze a munkaerő-felvétel új megközelítéseivel. Vagy hogyan kapcsolódnak a piaci akadályok az alkalmazottak fejlődési vagy karriernövekedési lehetőségéhez. Ez az átfogó szemlélet képessé teheti és felhatalmazza az embereket és a kultúrákat egyaránt. És ismét, a HR olyan helyzetben van, hogy túlméretezett konstruktív hatást fejtsen ki.

Az adatok azt sugallták, hogy a legjobb HR-vezetők hajlamosak a rendszerszemléletre – képesek voltak meglátni a mintákat és összefüggéseket, valamint azonosítani és megoldani a szervezeteken átívelő problémákat.

Itt az idő

Charles Dickens idézete különösen találó: „A legjobb idők voltak, a legrosszabb idők voltak.” A közelmúlt és a közeljövő különösen nagy kihívást jelenthet a HR-esek számára. De ezek a lehetőségek nagyszerű időszakai is. Egy Fortune 200-as cég CHRO-ja nemrég egy webináriumon azt mondta: „Ha Ön HR-szakember, és ma nem ül az asztalnál, soha nem is lesz az.” Ez egy nagyszerű alkalom arra, hogy kemény kihívásokkal nézzen szembe, és új megoldások felé terelje a szervezetet.

Nem könnyű idők ezek, de ezek a kritikus változások gyökerei a szervezetek értékteremtésében, valamint a munka és az emberek tapasztalatainak jelentésében. Jó idők, fontos idők.