Miért kellene a Nagy Négyesnek Vállalati struktúrát felvennie?

EY és a Deloitte a közelmúltban az újságok címlapjaira kerültek, és spekulációkat szítottak a könyvvizsgálói és tanácsadói részlegük szétválasztására irányuló állítólagos tervek miatt. Az EY-t, a Deloitte-t, a PwC-t és a KPMG-t (A nagy négyes) hosszan tartó, heves kritika érte egy a függetlenség hiánya tanácsadói partnereik tanácsadói, adó- és tanácsadói munkából származó díjai miatt a cégszámlák könyvvizsgálatában. A szétválás felszabadítaná a tanácsadó csoportokat ezekből a konfliktusokból, és lehetővé tenné számukra, hogy versenyezzenek a további jogi munkák jelentős részéért.

A könyvvizsgálói és tanácsadói kar feloldása nagy dolog lenne. Ez növelné a nyomást néhány elit vállalati ügyvédi irodán kívül, amelyek uralják a prémium jogi ügyeket. Minden mást meg lehet kapni. A felosztás valószínűleg növelné a Big Four tanácsadói nyereségét és piaci részesedését, de kevésbé lesz hatással a munkaerőre és az ügyfelekre. Ez azért van így, mert a Big Four bizánci partnerségi struktúrája érintetlen maradna. Ez számos kihívást – és egymással versengő érdekeket – állít a központosított kormányzás elé.

Szerkezet formálja a szervezetet cél, kultúra, gazdasági modell, mérőszámok, döntéshozatal és hajlandóság együttműködik. A Nagy Négyes tagok több egyéni partnerség ötvözete, mindegyiknek saját mérlege van. Ezek összetett, egymással összefüggő partneri hálózatok, amelyek egyetlen márkanév alatt működnek. A partnertagok nem mindig igazodnak gazdasági, stratégiai vagy kulturális érdekeikhez. A partnerkapcsolati ügyvédi irodákhoz hasonlóan, akik osztoznak ezekben a belső feszültségekben, a konfliktusok is kulcsszerepet játszanak.

A Big Four felépítése figyelemreméltóan hasonlít a legtöbb nagy ügyvédi irodához, amelyek egyetlen márkanév alatt működnek, de a partnerek érdekei gyakran eltérnek gazdasági, gyakorlati terület, földrajzi és generációs szempontok szerint. A legnagyobb ügyvédi irodák – a Dentons, a DLA és a Baker McKenzie svájci vereins Sok olyan belső kihívásban és konfliktusban osztoznak, amellyel a Nagy Négyes szembesül.

Mi van akkor, ha egy vagy több Big Four tanácsadói spin-off feladja örökölt partnerségi struktúráját, és vállalati struktúrára cserélné? Hogy tényleg nagy dolog lenne. Partnerségek partnereknek szólnak. Vállalatok, különösen a digitális korban kezdenek reagálni a szélesebb érdekcsoport— a munkaerő, az ügyfelek, a társadalom és a bolygó. Ez a paradigmaváltás a munkaerő és az ügyfelek javát szolgálja, mert érdekeiket oly módon egyezteti össze, ahogyan a partnerségi modell és a hagyományos részvényes-központú vállalati struktúrák nem.

A partnerségi struktúráról a vállalati struktúrára való átállás a gondolkodásmód változás. A partnerközpontúság és a kölcsönös konfliktusok, amelyek a Big Four és az ügyvédi irodák körében jellemzőek, az ügyfélközpontúsághoz és a célok egységesítéséhez vezetnének. Emellett felturbózná az együttműködést és erodálná a versengő belső csoportok balkanizálódását. Ez az ügyfelek és a munkaerő javát szolgálná.

Digitálisan fejlett cégek (értsd: vezetők) hosszabb távú nézetet képviselnek, amely elősegíti a fenntarthatóságot. A különféle érdekelt csoportok dinamikája inkább kapcsolat-orientált és kevésbé tranzakciós. Ez ellentétben áll a hagyományos partnerkapcsolati ügyvédi irodák rövid távú szemléletével, amelyeknek éves rítusa a nyereség felosztása „veszi a pénzt és fuss” és „a jövő megtervezése valaki más problémája” gondolkodásmódot eredményez. Egy vállalati felépítésű Big Four tanácsadó kar hosszú játékot játszana. Ez fellendítené a munkaerőt, vonzza és segítené a tehetségek megtartását, növelné a befektetéseket, előmozdítaná az innovációt, és a jól teljesítőket pénzügyi részesedéssel (tőkével) jutalmazná a szervezet jövőjében.

A vállalati struktúra nagy négyes tanácsadóként történő elfogadása felpörgetné a jogi funkció digitális átalakulását, és beindítaná annak szélesebb körű összehangolását az üzleti céllal, a kultúrával, a mérőszámokkal, az adatok agilitásával, a technológiai platformokkal, az agilitással és az ügyfélközpontúsággal. Egyúttal még jobban feltárná a szakadékot a Big Four holisztikus megközelítése az üzleti kihívások megoldásában, és az ügyvédi irodák szűkebb hozzájárulása a vállalati problémamegoldáshoz és az értékteremtéshez.

Számos egyéb oka is van annak, hogy egy vállalati struktúra nem csak a négy nagy tanácsadói alkalmazói számára lenne átalakuló, hanem a munkaerő és az ügyfelek számára is. Mielőtt felsorolnánk őket, egy gyors áttekintés a Nagy Négyes előtörténetéről jogi szempontból.

A négy nagy és legális: a második körük nem lesz déjà vu újra

A Big Four nem új belépő a jogi szakmába. Az 1990-es években indult betörésük nem sikerült olyan jól. Az Enron és a WorldCom összeomlása, Arthur Andersen bűnvádi eljárása és csődje, a Sarbanes-Oxley törvény (SOX) elfogadása, valamint a multidiszciplináris gyakorlat (MDP) ABA elutasítása hozzájárult a kilépéshez. Miért lesz ez most más? Kölcsönkérni Lou Reedtől Édes Jane, "Azok más idők voltak."

A Nagy Négyes visszatérése a jogi iparba közel három évtizeddel visszavonulásuk után ezúttal más. A Lexis Nexis jelentés megjegyzi, hogy a Big Fournak a '90-es években alkalmazott, a Big Law-val való versengésben való szembetűnő megközelítését felváltotta az erősségeit kihasználó jogi munkára való összpontosítás. A lista a következőket tartalmazza: projekt- és folyamatmenedzsment, automatizálás, technológia, adatagilitás, változás- és kínálatváltozáskezelés, multidiszciplináris szakértelem, tervezési gondolkodás és digitális átalakítás, hogy csak néhányat említsünk. A Big Four most aszimmetrikusan versenyez a Big Law-val. Ritkán vetekednek elit ügyvédi irodákkal a prémium „vállalkozásra fogadó” jogi munkáért, és úgy döntenek, hogy számos egyéb ügyben versenyeznek, amelyek a teljes jogi kiadások nagy részét teszik ki. Ez a „jogi funkció működtetése és a vállalattal való integrálása” munka.

A Nagy Négyesek kamatoztatták a jogi munka olyan lebontását, amely a 90-es években alig létezett. Akkoriban az ügyvédi irodák végezték a jogi munka nagy részét, kivéve egy viszonylag kis házon belüli portfóliót. Napjainkban a cégek házon belüli elvándorlása, valamint az ügyvédi cégek növekedése (a/k/a ALSP-k) és a technológia és a multidiszciplináris szakértelem átvétele versenyképesebb, szakértelem-orientált, nem bináris és gördülékenyebb jogi szolgáltatások piacát teremtette meg. Ezt a jogi kivételesség mítoszának eróziója kísérte, és az ügyvédek azt állítják, hogy minden jogi munka eleve rendelésre történik.

Technológia; a sebesség, összetettség, globális lábnyom, valamint az üzleti élet új fenyegetései és versenye; szabályozás és megfelelés; paradigmaváltások az adás-vétel dinamikában; adathasználat; és más tényezők átalakították a a jogi funkció szerepe és feladata. Ez most egy nagyobb egész része. A jog már nem kizárólag az ügyvédekről szól, és a jogi funkciót ügyfelei és végfelhasználói alakítják át, nem ügyvédek. Mindez kedvező klímát teremt a Nagy Négyes számára. Mély C-Suite kapcsolataik, üzleti ismereteik és hatalmas, multidiszciplináris munkaerőjük előnyös a jogi funkció integrálásához és nagyobb érték kivonásához. A vállalati struktúra jelentősen csökkentené a belső partnerségi konfliktusokat, és az ügyfelek javát szolgálná.

Számos vállalati jogi osztályok már megkezdték digitális útjukat, és ez tovább növelte a szakadékot, amely elválasztja őket az ügyvédi irodáktól. A Nagy Négyes segíthet áthidalni ezt a szakadékot. Már sok globális vállalkozásnak tanácsot adnak digitális átalakítás, és ez logikus választássá teszi őket a vállalati jogi funkció digitális átalakulásának irányítására. Egy vállalati felépítésű Big Four tanácsadó ág csapat-orientáltabb, több funkcióra épülő, együttműködésen alapuló módon működne, mint egy partnerség. Az eredményekre és az ügyfelek elégedettségére összpontosítana, nem pedig az egyes partnerek profitjának növelésére.

Miért jó a vállalati modell a jogi munkaerő és az ügyfelek számára?

Axiomatikus – de érdemes kiemelni –, hogy az egészséges, kiteljesedett, céltudatos, agilis és elkötelezett munkaerő jót tesz egy szervezetnek. és a ügyfelei. Ezért a digitálisan fejlett vállalatok az alkalmazottaikra és ügyfeleikre összpontosítanak. Felismerik, hogy mindkettő nagyra értékelt vállalati vagyon, amelyek jóléte elengedhetetlen a vállalati célok eléréséhez és a fenntarthatósághoz. A vállalati modell nem csodaszer, hanem az is jobb, mint az örökölt vállalati partnerség a munkavállalók és az ügyfelek számára. Íme néhány ok, hogy miért.

1. Célja. Az örökölt partnerségi modell szemet gyönyörködtető partnerkompenzációt eredményez, de kevés célt kínál a munkaerőnek, sőt a partnereknek sem. Számos tanulmány a Nagy lemondás (a/k/a átszervezés) feltárják, hogy a cél – a munka „miértje” – rendkívül fontos, különösen a fiatalabb munkavállalók körében.

2. kultúra. A szervezeti kultúra egyre fontosabb szempont a munkaerő számára. Emberiség, kollegialitás, tanulás új képességek, együttműködés, képzettség, vezetői gyámság, sokféleség, a méltányosság és a befogadás olyan kulturális elemek, amelyek segítik a legjobb tehetségek vonzását és megtartását. Az ügyvédi iroda partnerségi modellje általában nélkülözi ezeket a jellemzőket. Inkább individualista, mint kollektív; nulla összegű, mint együttműködő; input over output orientált; mereven hierarchikus, nem lapos; homogén, nem változatos; és kockázatkerülő, nem innovatív.

3. Egészség és jólét. A jogi ipar szenved jóval átlagon felüli az öngyilkosságok, a mentális egészségügyi problémák, a kábítószer-használat és a válások aránya. A joghoz kapcsolódó személyiségtípus (az ügyvédi irodák által jellemző tulajdonságok) versengő, túlteljesítő, motivált és arra képzett, hogy mindenáron elkerülje a hibákat, ne kísérletezzen. Ez a személyiségprofil valószínűleg hozzájárul a jogi szakemberek általános rossz egészségi állapotához és jólétéhez, de a környezeti tényezők súlyosbítják ezt. A hosszú órák, a nyomás, a kudarctól való fokozott félelem, az intenzív versengés, a célhiány és a rengeteg „munkavégzés” aláássa a mentális és fizikai egészséget és jólétet. A munka és a magánélet egyensúlya megfelel a számlázható órakvóták követelményeinek, és emberiség is gyakran ellenőrzik a bejárati ajtónál. Ez ellen a vállalati struktúrák sem mentesek, de egyre gyakrabban tesznek hosszú távú befektetéseket a munkaerőbe és az ügyfelekbe. Ez elengedhetetlen a vállalati sikerhez, és megköveteli, hogy a menedzsment folyamatosan értékelje a munkaerővel való kapcsolatát. Mindkét félnek átláthatónak, agilisnak és elkötelezettnek kell lennie a vállalati cél előmozdítása mellett. Humánusnak és ébernek kell lenniük egymás egészségére és jólétére.

4. Csapatmunka. A partnerségi modell szájról szóra adja az „együttműködést” és a „csapatmunka”, de ezt a hagyományos ügyvédi irodák ritkán bizonyítják. A csapatmunka, az összehangolás, az együttműködés, a többfunkciós csapatok és az agilitás mind olyan sikeres vállalatok elemei, amelyek ezeket a tulajdonságokat alkalmazzák, és kulturális alapokká teszik őket. A sikeres csapatok sokfélék, de egy közös cél egyesíti őket.

5. Mérések. Partnerenkénti nyereség továbbra is az ügyvédi irodai mérőszámok Szent Grálja. A munkaerő tisztában van ezzel; számlázható munkaidő és üzletkezdés hogyan érhető el. A partnerek a de facto munkaerő ügyfelei, nem pedig a céges szolgáltatások végfelhasználói. A vállalati modell elősegíti az ügyfélközpontúságot, és ennek megfelelően jutalmazza. A partnerségi modell partnerközpontú, és a dolgozók hozzájárulását input, nem pedig output alapján méri. Sok vállalati jogi osztály hajdan arra törekedett, hogy házon belüli kötött ügyvédi iroda legyen. Ez megváltozott. Az üzleti élet megköveteli, hogy a jogi szabályozás összhangban álljon az üzlettel, alkalmazza technológiai platformjait, folyamatait, adatagilitását, ügyfélközpontúságát, együttműködését és értékteremtését. Ez az üzleti élet által a jogi funkcióval szembeni fokozott elvárás egyre nagyobb szakadékot teremtett a vállalati osztályok és külső tanácsadóik között. A vállalati struktúrával rendelkező jogi szolgáltatók jó helyzetben vannak a házon belüli/ügyvédi irodák közötti szakadék áthidalására.

6. Hierarchikus vs. lapos szerkezet. Az ügyvédi irodák merev hierarchiával rendelkeznek, amelyek célja a status quo– kiszolgáló partnerek. A vállalati modellek laposabbá váltak, lehetővé téve a jól teljesítőknek, hogy készségszintjükig hozzájáruljanak. A beosztás és a munkakör továbbra is a legfontosabb a cégeknél; a készségek és az eredmények kulcsfontosságúak a vállalati struktúrában. A sikeres vállalatok sokszínűek, együttműködnek, több funkcióra képesek, a generációk között szinergikusak, agilisak és innovatívak. Ezek nem a nagy ügyvédi irodákra jellemző jellemzők.

7. Haladás/szakmai növekedés. A partnerségi modell jellemzően a szakmai előrehaladást a számlázható órákkal egyenlővé teszi. A hírhedt DLA „Curn that bill, baby!” egy bírósági beadványhoz csatolt feljegyzés egy mindenki által ismert titkot árult el: az ügyvédi iroda létszámtúllépése és túlszámlázása. Újabban egy belső memo Miguel Zaldivar, a Hogan Lovells vezérigazgatója megjegyezte, hogy a cég 2,400 „többnyire számlázható” órát vár évente a partnerségi megfontolás alapjaként. Sok cég bónuszt ad a számlázási kvótát meghaladó órákért. Ez a fókuszáló bemenet és az általa támogatott partnerközpontú megközelítés nincs szinkronban a piaccal. Ez lélekroppantó, és az oka annak, hogy a nagy ügyvédi irodáknak már a nagy lemondás előtt is jelentős forgalmi problémái voltak. A forgalom nemcsak a társult berkekben, hanem a partnerek között is tombol (ahol az „oldalsó” kifejezést eufemisztikusan alkalmazzák). A járvány miatt a munkaerő nagy része újragondolta prioritásait és lehetőségeit. A legális fogyasztók is mérlegelik lehetőségeiket. Egy vállalati struktúra segítene megváltoztatni ezt a dinamikát, és a hangsúlyt az ügyfelek, nem pedig a partnerek számára a legjobbra helyezni. Ez az átmenet megváltoztatná a legális munkaerő mérőszámait, gondolkodásmódját és motivációját.

8. Különböző modellek/Különböző idők. A partnerségi modell hosszú távú volt. Az üzleti élet változó igényei és elvárásai a jogi funkcióval, a különböző sikermutatókkal és a munka-magánélet egyensúlyával kapcsolatos elvárásokkal rendelkező munkaerővel, a technológiával és egyéb lehetőségekkel (a jogi ágazaton belül és azon kívül) kihívást jelentenek a fenntarthatóság szempontjából. A vállalati struktúra sokkal jobban illeszkedik a digitális üzlethez és a jogi szolgáltatásokat nyújtó munkaerőhöz, amelynek proaktívan meg kell védenie ügyfeleit, és értéket kell teremtenie számukra.

9. Kreativitás és innováció. A partnerségi modell nem alkalmas kreativitásra vagy innovációra. Ennek az az oka, hogy a részvénypartnereknek, akik közül sokan karrierjük utolsó szakaszában járnak, csekély pénzügyi részesedésük van a cég jövőjében. A legtöbben a megőrzésére összpontosítanak status quo– legalábbis nyugdíjazásukig. Ez lenyomja kreativitás és innováció amelyekre sok cég szót ejt, de csak kevesen biztosítanak elegendő költségvetést, támogatást vagy politikai befolyást ahhoz, hogy olyan változásokat hajtsanak végre, amelyek lényegesen érintik a munkaerőt és/vagy az ügyfeleket. Ez demoralizálja a munkaerőt, és káros az ügyfelekre nézve.

10. Belső konfliktusok, amelyek aláássák a kohéziót és az ügyfelek legjobb érdekeit. A vállalati struktúra csökkentené az üzleti alapítással kapcsolatos egymás közötti vitákat, valamint az ügyvédi irodai partnerek, praxiscsoportok, iparágak és földrajzi területek között általánosan elterjedt ügyvédi megközelítést az ügyfelekkel szemben. A vállalati struktúra elősegítené a gyakorlati csoportok, partnerek és más jogi szakemberek közötti szorosabb együttműködést azáltal, hogy a kimenetre, nem pedig az inputra összpontosít; cseréje örökölt jogászközpontú mérőszámok a partnerenkénti profitra összpontosított olyan intézkedésekkel, amelyek felmérik és növelik az ügyfelek elégedettségét és hatását. Leginkább a vállalati struktúráknak egységes célja van. Ez nem oltja el teljesen a belső viszályokat, de egy egységes cél miatt csökkenti azokat.

11. Befektetés és távlati kilátás. A vállalati struktúra bővítené az ügyfelekbe, az adatokba, a technológiába és az emberi erőforrásokba való befektetést. Ez egy hosszabb távú nézetet képvisel, amely kevésbé tranzakciós és inkább kapcsolatvezérelt. A digitális átalakulás egy utazás, nem pedig egy kapcsoló megfordítása. Beruházást, kiszámított kockázatot, időt és változáskezelést igényel. A partnerségi modell nem ehhez igazodik, de a vállalati struktúra igen.

12. A Fiefdoms vége. Egy vállalati struktúra megbontaná a partnerséget hűbérbirtokok és cserélje ki őket együttműködőbb, többfunkciós, agilisabb munkaerővel, ami a munkaerő és az ügyfelek javát szolgálná.

13. Sokszínű munkaerő. A nagyvállalatok tisztában vannak azzal, hogy a holisztikusan sokszínű munkaerő (nemzedékek közötti, földrajzilag, multidiszciplinárisan, társadalmi-gazdaságilag, kulturálisan és tapasztalatilag) nemcsak önmagában értékes, hanem az üzleti élet számára is hasznos. A partnerségi modell sokkal homogénebb marad, különösen a felső vezetésben/partnerségben. Az érdekeltek szélesebb körének érdekeit figyelembe vevő vállalati gondolkodásmód alkalmasabb a sokszínűség előmozdítására, mint egy olyan partnerség, amely önmaga fiatalabb változatait keresi. Ez egy befogadóbb, csapatközpontúbb, innovatívabb és barátságosabb kultúrát hoz létre, amely vonzza és megtartja a tehetségeket, friss ötleteket hoz létre, és jobban igazodik az ügyfelekhez és a társadalomhoz.

14. Data Agility. Az üzlet megy tovább dátum. Nem helyettesíti az emberi ítélőképességet; ez egy fokozó. A partnercégek gyakran félelem hogy az adatok csökkentik a bevételüket és a profitjukat. Vállalati jogi kézbesítési struktúra (már létezik néhány jogi cégek) sokkal nagyobb valószínűséggel fektet be az adatok bányászatába, elemzésébe és alkalmazásába az ügyfelek vitáinak proaktív azonosítása, kioltása, enyhítése vagy gyors rendezése érdekében. Az adatok egyszerűsíthetik a szerződéskötési folyamatot, a szabályozási és megfelelési ügyeket és egyéb jogi funkciókat is.

15. Méltányosság. A vállalati struktúra jutalmazná a közreműködőket (nem csak a partnerszintűeket) a szervezet érintettjeire gyakorolt ​​pozitív hatásukért. A részvényesek szélesebb köre a szervezetben elősegíti az együttműködést, a csapatmunkát, a keresztfunkcionalitást, a belső stabilitást, a tehetségek vonzását és a szervezet különböző funkciói közötti fokozott kölcsönös függőséget. Mindez a munkaerő és az ügyfelek javát szolgálja. Ez ellentétben áll az ügyvédi iroda partnerségével, ahol a „részvény” nyereségrészesedés, és bizonyos esetekben nyugdíj, nem pedig valódi tőke. Ez a kérdés lényegéhez tartozik: ha a jogi partnerségi modell szerint élsz, bele fogsz halni.

Következtetés

A Nagy Négyesnek nemcsak a lényegesen nagyobb jogi piaci részesedés megszerzésére van lehetőség, hanem arra is, hogy véget vessen a jogi céh régóta fennálló hegemóniájának. Tanácsadói és könyvvizsgálói részlegük szétválása az első fontos lépés. Óriási előrelépést jelentene, ha partnerségi struktúrájukat vállalati struktúrára cserélnék. Ez felpörgetné a jogi funkció integrációját az üzleti életbe, és fokozná annak az ügyfelekre gyakorolt ​​hatását. Egy vállalati struktúra vonzhatná az ügyvédeket és a velük rokon jogi szakembereket, és egyedülálló lehetőséget kínálna számukra, hogy a digitális ügyfeleik igényeinek megfelelő jogi kézbesítés átalakításában élen járjanak.