Miért a Talent a legjobb a gyártók évében?

A világjárványtól a nagy lemondáson és a távmunkán át a gazdasági és geopolitikai bizonytalanságig a szervezeteket az utóbbi időben sújtó problémák 2023-ban semmire sem fognak vezetni. Mégis, ahogy közeledünk az új évhez, egyik sem lehet a gyártók elsődleges prioritása. Ehelyett arra kell összpontosítaniuk, hogy megbirkózzanak a tehetséggel kapcsolatos kihívásokkal, ellentétben bármivel, amit a múltban láttunk.

A számok élesek. Egy szeptemberi AARP-közlemény adatai azt sugallják, hogy naponta több mint 10,000 XNUMX munkavállaló éri el a nyugdíjkorhatárt, és mivel a fiatalabb alkalmazottak új hulláma váltja fel őket, ez óriási változást idéz elő a munkaerő dinamikájában. A Microsoft szerintMSFT
A 2022-es munkatrendi index szerint az élvonalbeli munkavállalók 63%-a izgatott a technológia által teremtett munkalehetőségek miatt, míg a munkavállalók 53%-a nagyobb valószínűséggel tartja fontosabbnak az egészséget és a jólétet a munkával szemben, mint a járvány előtt.

Ugyanakkor a ManpowerGroup felmérése kimutatta, hogy a munkaadók 69%-a világszerte azt állítja, hogy nehezen talál olyan alkalmazottat, aki a soft és hard készségek megfelelő keverékével rendelkezik ahhoz, hogy betöltse a kritikus szerepköröket a vállalkozásában, míg a The Manufacturing Institute által vezetett közelmúltban végzett felmérés szerint. a szakképzettség hiánya 2.1-ra 2030 millió betöltetlen gyártási munkahelyet eredményezhet az Egyesült Államokban, ami akár 1 billió dollárba is kerülhet az iparágnak.

Egy inflexiós pont

Ez azt jelenti, hogy a gyártó vállalatok egy inflexiós ponton találják magukat – és amit ezután tesznek, az meghozhatja vagy megbonthatja a jövőjüket. A holnap munkaerője másképp fog kinézni, tanulni és dolgozni, és arra kényszeríti a szervezeteket, hogy újragondolják tehetségstratégiáikat, hogy megfeleljenek az alkalmazottak változó elvárásainak a hibrid munkavégzéstől a jobb fizetésig és a nagyobb rugalmasságig.

Steve Fuller, az EY Americas People Advisory Services fejlett gyártási és mobilitási piacvezetője kifejti: „Az erőegyensúly a munkáltatókról a munkavállalókra tolódott el. Az alkalmazottak felismerik ezt, és nem csak a javadalmazás növelésére és a munka és a magánélet egyensúlyára törekszenek, hanem az értelmes munkatapasztalatok elérésére.” Hacsak a gyártók nem ismerik fel ezt az elmozdulást, és nem reagálnak rá, a munkavállalók máshová mennek, és a cégek a sikerhez szükséges tehetség nélkül maradnak.

Differenciált válasz

Ami a válasz megjelenését illeti, a kulcs a tehetségstratégiák átszervezése, hogy az emberek (nem a termék vagy a profit) kerüljenek a középpontba. Ez azt jelenti, hogy arra kell összpontosítani, hogy a munkavállalók mire vágynak és mire van szükségük, majd ezt a tudást felhasználva olyan környezetet teremtenek, ahol az emberek nem csak munkát végeznek, hanem kitartanak egy változatos és kifizetődő hosszú távú karrier kialakítása érdekében.

Ez a differenciált válasz az alkalmazottak teljes útjára is vonatkozik – egészen a kezdeti vonzódástól és beépítéstől kezdve, a tanuláson és a fejlődésen át, és végső soron egészen addig, amíg a cégek minden szinten jelentős termelékenységet biztosítanak a személyzet számára.

Például a technológiában, az innovációban és az önfejlesztésben gyökerező megújult alkalmazotti értékajánlat használatával a gyártók bővíthetik azt a tehetségállományt, amelyből toboroznak, beleértve a nem hagyományos hátterű és közösségekből érkezőket is. Ez lehetővé teszi számukra, hogy olyan magasan képzett munkavállalókat vonzanak magukhoz, akik korábban nem gondoltak gyártási karrierre. Alapvetően fontos, hogy ezeket a munkavállalókat egy olyan kultúra alapú programon keresztül vonják be, amely beágyazza őket a vállalat általános stratégiájába és DNS-ébe, nem pedig egy sor funkcionális indukciót, amelynek célja kizárólag a munka elvégzéséhez szükséges készségek megadása.

Hasonlóképpen, a gyártó vállalatoknak meg kell erősíteniük, hogy teljesen megértik, milyen értéket képviselnek munkavállalóik pályaválasztása, majd cselekedjenek, hogy támogassák őket, ahogy előrehaladnak a választott utakon. Legyen szó egyénre szabott képzésről, mentorálásról vagy magával ragadó tanulási tapasztalatokról, az alkalmazottaknak folyamatosan lehetőséget kell adni arra, hogy olyan készségeket és képességeket fejlesszenek ki, amelyeket maguk is értékelnek, és amelyeket a piac is értékel.

Végül pedig a gyártóknak jelentős tapasztalatokkal kell bevonniuk alkalmazottaikat, amelyek a termelékenységet is növelik. Például, míg a mesterséges intelligencia-alapú adatelemző eszközök rávilágíthatnak a teljesítmény hiányosságaira vagy gyengeségeire, ezeket az információkat inkább az alkalmazottak általános tapasztalatának javítására kell felhasználni, nem pedig a hiányosnak vélt személyek felhívására. Ha több sárgarépát, más szóval kevesebb pálcikát kínálunk, és a betekintések alapul szolgálnak a személyzet – és ezzel együtt a vállalat – segítéséhez, növelheti a termelékenységet.

A jövő elszabadult

Természetesen ez nem arra szólítja fel a gyártókat, hogy hunyjanak szemet a számtalan gazdasági és geopolitikai kihívás előtt, amelyekkel most szembe kell nézniük. Ugyanakkor nem engedhetik meg maguknak, hogy a külső bizonytalanság elvonja a figyelmüket a munkaerőn belüli hatalomváltásról.

Ahogy megérkezik a technológiában hozzáértő, rendkívül aktív munkavállalók új generációja, a legsikeresebb cégek azok lesznek, amelyek tehetségstratégiáik középpontjába helyezik az alkalmazottakat, és értelmes, differenciált és kölcsönösen értékes tapasztalatokat kínálnak számukra a munkavállalói út minden szakaszában.

Ahogy Steve Fuller mondja: „A munkaerő ma már valóban olyan erő, amellyel számolni kell.” Ha azt akarjuk, hogy az iparág olyan hellyé váljon, ahová az emberek el akarnak jönni, tanulni és a jövőben maradni, akkor 2023-ban a gyártók fel kell lépniük ennek felszabadítása érdekében.

A cikkben szereplő nézetek a szerző nézetei, és nem feltétlenül tükrözik az Ernst & Young LLP vagy az EY globális szervezetének más tagjainak nézeteit.