Mit tévednek a vezetők az irodába való visszatéréskor?

Tovább folyik a vita a munkaadók és a munkavállalók között az irodába való nagy visszatérésről. A címek kiemelik azokat az alkalmazottakat, akik nem hajlandók visszatérni, vagy olyan cégeket, mint a GM vagy az Amazon, amelyek visszaléptek az irodán belüli szabályzatuktól. Ugyanakkor a Morgan Stanley vezérigazgatója a közelmúltban bejelentette, hogy az alkalmazottaknak a hét öt napján az irodában kell lenniük, a Snap vezérigazgatója pedig ragaszkodott ahhoz, hogy februártól az idő 80%-ában az irodában kell lenniük. És persze Elon Musk híres mondása szerint ha az alkalmazottak nem akarnak minden nap az irodában lenni, úgy tehetnek, mintha máshol dolgoznának.

Ezek a kiáltványok elbocsátások és gazdasági aggodalmak hátterében állnak – napi litániával létszámleépítést bejelentő cégek és visszavágások. Egyes alkalmazottak számára, ha gyakrabban tartózkodnak az irodában, félnek vagy aggódnak a munkahely biztonsága miatt – mivel az emberek egyre kevésbé érzik jól magukat a visszatérés megtagadásában.

A vállalatok azonban nem csak azt akarják, hogy az emberek megfeleljenek, vagy akik a minimumot megtegyék, hogy boldoguljanak, hanem olyan alkalmazottakat, akik motiváltak és elkötelezettek – és valóban az irodában akarnak lenni. Sajnos sok hibát követnek el, hogy visszahozzák az embereket. De jobbat tudnak tenni – pozitív hatással az emberekre és a vállalatokra.

Változnak az árapályok

Az emberek 81%-a aggódik amiatt, hogy elveszíti állását, a Clarify Capital tanulmánya szerint. A válaszadók 61%-a pedig azt állítja, hogy a gazdasággal kapcsolatos aggodalmak hatással vannak a vállalataik felvételére. A A BCW több mint 13,000 XNUMX embert vizsgáló globális tanulmánya a bizonyított munkahelyi biztonság az első számú aggodalom a munkavállalók körében – a hibrid munka prioritásai csak elenyésző 12^th a listán. Előfordulhat, hogy az emberek nem érzik jól magukat, ha folytatják a távmunkát, amikor a vezetőik vissza akarják kapni őket, és ennek eredményeként előnyben részesítik a személyes időt.

De még a változó dagályok közepette is követnek el hibákat a magas rangú vezetők, amikor visszahozzák az embereket. És amikor megteszik, elvesztik az emberek motivációját és tudatmegosztását.

Rosszul csinálni (és hogyan kell jobban csinálni)

Figyelemre méltó az hogyan egy cég visszahozza az embereket, ugyanolyan fontos, mint vajon csinálják vagy hány napig. Az alkalmazottak és az ügyfelek egyaránt értékelik a vállalatokat értékeik és kultúrájuk alapján. Hitelességet adnak a szervezeteknek a viselkedésük és az általuk meghozott döntéseik alapján – és az alkalmazottak munkavégzésének helyére, mikorra és mikéntjére vonatkozó követelmények nagymértékben jelzik, hogy ki is egy vállalat.

Így buknak le a vezetők, és ehelyett hogyan lehetnek sikeresek.

Nem sikerül állást foglalni

Az emberek előnyben részesítenek másokat, akik jól olvashatóak és könnyen olvashatók – a bizalom pedig hatékonyabban épül fel azokban a kapcsolatokban, ahol az emberek tudják, mire számíthatnak egymástól. Az alkalmazottak viszonya a szervezetekkel is ilyen. Az emberek tudni akarják, hol tart egy cég. És összhangot akarnak látni aközött, amit egy vállalat mond, és amit tesz.

Sok vezető elkövette azt a hibát, hogy nem foglalt állást a hivatalba való visszatérés ügyében – ezt az emberekre vagy az egyes vezetőkre bízta. Tették ezt nagyrészt attól félve, hogy az emberek elmennek. Az szűkös munkaerőpiac jogos aggodalmat keltett amiatt, hogy az emberek felmondanak, és olyan céghez mennek, ahol teljesen távoli alapon dolgozhatnak. De az emberek olyan cégnél akarnak dolgozni, amelynek világos az iránya és a politikája. Tudni akarják, mire számítanak, hogy döntéseket hozhassanak saját jövőjükről – és a vállalatok számára előnyös, ha az emberek teljes mértékben elköteleződnek a munkájuk iránt – hibrid vagy más módon.

Amikor a vállalatok határozott álláspontot képviselnek, azt üzenik, hogy értékelik az embereket, és a legjobb hozzájárulásukat akarják – és megerősítik kultúrájukat. A Snap vezérigazgatója megalkotta az „alapértelmezett együtt” hitet, és egy vezető déli biztosítótársaság szerint „összekapcsolt kultúráról van szó”. Ez az egyértelműség hasznos, így az emberek tudják, mi a fontos egy vállalatnál.

Az információk özönlése miatt, amellyel az emberek naponta szembesülnek, a figyelem a leginkább ijesztő erőforrás. Ráadásul neurológiailag az emberek bizonyosságra vágynak, és kerülik a kétértelműséget. Tehát, ha egy vállalat egyértelműséget ad, az üdvözlendő megkönnyebbülés. Még ha az emberek nem is értenek egyet, ismerik az irányt, és mérlegelhetik saját lehetőségeikat – választhatnak az elköteleződés, újrakötelezettség vagy alternatívák keresése mellett. A vállalatok előnyt élveznek, ha azok, akik kitartanak, ezt a választási lehetőségek szintjén tették meg.

A miért megadásának elmulasztása

A vezetők azt a hibát is elkövették, hogy túlságosan arra összpontosítanak, hogy az emberek hogyan térnek vissza – mely napokon, mely órákban, melyik csapatban és milyen munkakörben. Mindezek rendkívül fontosak, de ami még fontosabb miért az embereknek vissza kell térniük.

A vezetők bölcsen kommunikálnak arról, miért fontos az iroda – és ezt összekapcsolják a szervezet általános irányvonalával és céljával. A cél motiváló, és az emberek tudni akarják, hogy részei valaminek, ami számít. És az iroda valószínűleg ennek része. Lehet, hogy a szervezet személyesen is teljesebben szeretné bevonni az embereket. Vagy talán az ügyfelekre akarnak összpontosítani, és gyorsabban vagy sürgősebben tudják megoldani a problémákat – amikor az emberek összebújhatnak egy nehéz helyzetben. Vagy talán azt a nagyobb innovációt akarják, ami akkor jön létre, amikor az emberek feltűrhetik az ingujjaikat és kreatívan gondolkodhatnak együtt. Lehet, hogy erősebb kapcsolatokat akarnak az emberekkel – így nagyobb elkötelezettséget éreznek a közösség iránt. Mindezek érvényes indokai annak, hogy egy vállalat miért szorgalmazza az együtt töltött időt a munkahelyen – ezek kommunikálása pedig a folyamat fontos része.

A vezetőknek azt is figyelembe kell venniük, hogy az emberek miért szeretnének magukért is az irodában lenni. Ezek közé tartozik a munkatársakkal való kapcsolatok iránti vágy, az a vágy, hogy munkájukban érvényesüljenek, a vezetőkhöz való hozzáférés vágya, a karrierjük építésének vágya, a szélesebb cél utáni vágy vagy az inspiráció, amely valami fontos közös munkából fakad. A vezetők bölcsen meghallgatják alkalmazottaikat – arról, hogy mi a legfontosabb számukra –, és megteremtik a feltételeket ezekhez a prioritásokhoz az irodában.

Választási lehetőség hiánya

Egyes cégeknek egész nap, minden nap az irodában kell dolgozniuk, mert üzleti modelljük ettől függ. De sok szervezet számára a hibrid munka még jobb megoldás – lehetőséget ad az embereknek arra, hogy az idő egy részében távmunkát végezzenek, míg másrészt az irodában dolgozzanak.

Új kutatások igazolják a rugalmas munkavégzés olyan pozitív hatásokkal jár, mint az innováció növekedése, a pozitívabb kultúra és az alkalmazottak nagyobb jóléte. Továbbá, a vizsgálatok bebizonyították hogy az embereknek nagyobb választási lehetőségek biztosítása nagyobb elkötelezettséget, elégedettséget és diszkrecionális erőfeszítést eredményez. Ezenkívül csökkenti a stresszt és javítja a jólétet.

Nem mindig lehet választási lehetőséget biztosítani, de a vezetők bölcsen gondolkodnak abban, hogy kreatívak legyenek abban, hogyan biztosítsanak elegendő rugalmasságot és autonómiát az emberek munkaidejében, a munkájuk helyszínén, sőt a munkájuk vagy a megvalósított projektek középpontjában is.

A védőkorlátok biztosításának elmulasztása

Ugyanakkor a vezetők választási lehetőséget biztosíthatnak az egyének számára, és a munkába való visszatérés egyenletében is hasznos, ha egyértelmű iránymutatást adnak az embereknek a munkájukhoz. A járvány előtt a legtöbb ember nem ment be az irodába. A járvány idején az alapértelmezett volt az otthon maradás. De mára a munka szétforgácsolódott, és minden nap potenciálisan döntéshozatali pont – hogy bemegyünk-e az irodába, vagy sem – a csapattagokkal, a gyermekfelügyelettel, a személyes logisztikával és hasonlókkal együtt járó koordinációval.

A korlátok biztosításával a vezetők csökkenthetik azt az erőfeszítést, amelyet az embereknek minden nap meg kell tenniük annak eldöntéséhez, hogy az irodában legyenek-e vagy sem. Az az egyértelmű elvárás, hogy a keddtől csütörtökig tartó irodai napok legyenek, hétfőn és pénteken rugalmasabbak, segíthetik a kollégákat a kapcsolatteremtésben. Vagy az a szigorú politika, amely szerint a termékbevezetés és a marketingcsapatok hétfőtől szerdáig együtt vannak az irodában, csökkentheti azt az erőfeszítést, amelyet az embereknek a találkozások és a személyes együttműködés koordinálása során kell végezniük.

A világos iránymutatások szintén segítenek a méltányosságban. Ha egy szervezetnek szilárd alapelvei vannak, amelyek irányítják politikájukat és átláthatóságot abban, hogy mikor, hol, hogyan és kinek történik a munka, az hozzájárul a méltányosság érzéséhez. A vállalatok hatékonyabbak, ha az emberekkel az általuk végzett munka alapján ésszerű módon bánnak, és ha nyitottak vagyunk arra vonatkozóan, hogy miért hozták meg úgy a döntéseket, ahogyan tették.

Az iroda jelentőségének fel nem értése

Ha az iroda évtizedekkel ezelőtt tervezett kockák zord útvesztője, nem csoda, hogy az emberek nem akarnak az irodában lenni. A munka alapvetően megváltozott az elmúlt néhány évben, és az irodának is meg kell változnia. Az embereknek megfelelő munkahely kialakítása fontos a hatékonyság szempontjából, de azt is üzeni, hogy a szervezet törődik az emberekkel, tapasztalataikkal, valamint az idővel történő fejlődéssel és fejlődéssel, nem pedig a stagnálással.

Biztosítson olyan helyeket, amelyek lehetővé teszik mindenféle munkát: együttműködést, összpontosítást, tanulást, társasági életet és fiatalítást. Győződjön meg róla, hogy sokféle változat van, hogy az emberek ott dönthessenek, ahol a legjobb az adott feladathoz. Gondoskodjon arról, hogy az irodában olyan kényelmes terek legyenek, amelyek otthon érzik magukat, és ösztönözze a rögtönzött, kötetlen interakciókat a kollégákkal. Frissítse a technológiát, hogy biztosítsa az összes előforduló távoli munkát, valamint azt, hogy az emberek milyen mértékben végeznek webináriumokat, videohívásokat és online tanulást.

Tervezzen olyan környékeket, ahol az emberek megtalálhatják csapattársaikat, és ahol felhívhatják a sajátjukat, és biztosítsa, hogy a konferenciatermek vagy asztalok egy része lefoglalható legyen, hogy az emberek megjósolhassák, hol fognak telefonálni, vagy hol ülhetnek le. a nap. Olyan helyeket is létrehozhat, amelyek tartalmazzák a természet elemeit, a nappali fényt és a kilátást.

Az irodába való visszatérést támogató irányelveken és gyakorlatokon túlmenően a nagyszerű helyek rákényszeríthetik az embereket, ahelyett, hogy rávennék őket a visszatérésre.

Nem sikerült támogatást nyújtani az átálláshoz

Az alkalmazottak kényelmesen dolgoznak otthonról. Új rutinokat alakítottak ki mindenhez, a gyermekfelügyelettől a testmozgásig és a barátokkal töltött időig. Az otthon az új komfortzóna, így a vezetők segíthetnek az irodába való visszatérésben – így az embereknek van ideje módosítani az időbeosztásukat és a gondolkodásmódjukat.

Adjon az embereknek értesítést, és adjon időt a felkészülésre – úgy, hogy több héttel előre bejelenti a visszatérési ütemtervet. Engedje meg az embereket, hogy belépjenek – esetleg heti egy nap, majd kettő és így tovább. Szervezzen workshopokat vagy coachingot arról, hogy mely munka a leghatékonyabb otthon, vagy milyen kritériumok alapján döntsenek az emberek az irodába azokon a napokon, amikor választhatnak.

Kezdeményezzenek beszélgetéseket a csapattagok között arról, hogy milyen munkát fognak együtt végezni, vagy mely napokon terveznek négyszemközt. A vezetőket pedig úgy kell fejleszteni, hogy a célok és eredmények alapján fejlesszék készségeiket a vezetésben – és erős kapcsolatokat ápoljanak, függetlenül attól, hogy az emberek hol dolgoznak. Szerezze meg az emberek véleményét a terekkel kapcsolatban, így meghatározhatja, hogy melyiket lehet javítani az idő múlásával, és így az emberek tudják, hogy értékeli az ő hozzájárulásukat.

Ne becsülje alá az irodai élmény aktiválásának erejét. Gyakran azok az emberek ellenállnak a legjobban az irodába való visszatérésnek, akik még nem jártak ott, így ha sikerül bejuttatni az embereket az ajtón, egyre kényelmesebbnek érzik magukat, hogy újra és újra visszatérjenek.

Ebédek szervezése felsővezetőkkel vagy bor-sajt rendezvény a járvány idején indult alkalmazottak számára. Kérje meg a helyi dudás szakosztályt, hogy szórakoztassa az embereket az udvaron, vagy hívjon meg helyi művészeket kiállításra a munkakávézóba. Kínálja szerdánként híres Caesar salátabárját kedvezményes áron.

Pszichológiailag az emberek nagyobb valószínűséggel fogadnak magukévá valamit, ha úgy érzik, hogy értékelik és elismerik – és az energiát és pozitív elköteleződést építő tevékenységek katalizálják az emberek vágyát, hogy részesei legyenek az újdonságoknak, és visszaadják őket.

Egy új nap

Az iroda távol áll a fáradságtól, a munka felfrissülésének, megújulásának és újragondolásának helye lehet. Ez egy olyan hely lehet, ahol az embereket a kollégáik, a vezetőik és az általuk végzett munkák töltik fel energiával.

Egy nemrégiben a LiveCareer tanulmánya azt találta, hogy az emberek 85%-a többet tesz a munkahelyén, és 88%-a úgy érzi, hogy munkája értelmes. Ez egy jó hír, amelyet az irodában szerzett nagyszerű tapasztalatok fokozhatnak – nem csupán a visszatérésre vonatkozó felhatalmazás, hanem az egyértelmű elvárások és az emberek munkáját és életét javító pozitív tapasztalatok.