A United Airlines inspiráló „Következő” terve figyelmen kívül hagyja a fontos valóságokat

A légitársaságok stratégiai terveket készítenek az üzleti modell, a növekedési terv vagy a megkülönböztetés kodifikálása érdekében. Az egyik leghíresebb a Continental AirlinesMenj előre”, tervezte Gordon Bethune és Greg Brenneman. Ez a terv lendületet adott a vállalatnak, és világos prioritásokat határozott meg hosszú évekre. Sok stratégiai terv olyan, mint a szteroidokra vonatkozó küldetésnyilatkozat, amely részletesebb elképzelést jelent a vállalat működéséről, és mi határozza meg alapvető értékeit.

A United Airlines nemrég adott ki egy új tervet, „United Next”. Az új repülőgépek tömeges megrendelésével szembesülve, amelyeket a régebbi berendezések cseréjére, a regionális repülés korszerűsítésére és a növekedés növelésére használnak majd, a vállalatnak szüksége volt egy módra, hogy ezt a megrendelést kontextusba helyezze. Ez egy négy részből álló, pillérekre osztott terv, amelynek célja, hogy inspirálja és ösztönözze a vállalatot a gyors változásra és növekedésre az elkövetkező években. A terv azonban kevéssé vázolja fel részletesen, hogyan fogják mindezt megtenni, és ehelyett egy leegyszerűsített tervnek tűnik, amely bármely légitársasági terv főbb ötleteit tartalmazza, mint például a megbízható működés és az ügyfelekkel való kedvesség.

1. pillér: Flottanövekedés

Az Egyesült-terv ezen pillére az, amiért egyáltalán létezik a terv. A Unitednek a következő öt évben 500 repülőgépet szállítanak le, ami óriási műveleti és logisztikai kihívás. A terv bejelentése rávilágított arra, hogy mennyire nehéz lesz megtalálni a gépekhez szükséges pilótákat, és további repülőtéri kapukra lesz szükség. Ezek igazak, és ha öt éven keresztül hetente átlagosan két gépet szállítanak, ez herkulesi feladat lesz.

Ebben az esetben nem veszik figyelembe más repülőgépek nyugdíjba vonulását és valószínűsíthető bérleti visszaadását sem. Ráadásul a pilóták új felszerelésekbe való extra ciklusai, különösen a regionális repülőgépekről átkerülők, azt jelenti, hogy a pilótaórák nagyobb százalékát fizetik nem bevételtermelő tevékenységekért.

2. pillér, működési kiválóság

Ez a pillér elsősorban az időben történő működésre összpontosít, ideértve a pontos idő visszaszorítását is, még akkor is, ha emiatt a kapcsolatok megszakadhatnak. Az a furcsa ebben a pillérben, mint a következőben is, hogy mennyire egyszerű és alapvető. Azt akarja mondani a United, hogy ma nem a működési kiválóságra törekszik, hanem egy kidolgozott tervben kell szerepelnie, hogy csapata összpontosítson?

Közlekedési Minisztérium méri a légitársaság pontos teljesítményét és kétségtelenül a United, más légitársaságokhoz hasonlóan, mindig ezt nézi. Más légitársaságokhoz hasonlóan ők is több időt töltenek be járataikkal, hogy jobban nézzenek ki ezen a mutatón. Ez azt jelenti, hogy újragondolják a repülőgép kapunál fordulásának minden aspektusát, vagy esetleg felülvizsgálják a karbantartási eljárásokat a jobb működés érdekében? Számos oka van annak, hogy a légitársaságok nem működnek megbízhatóan, és bár ennek nagy része ellenőrizhető, egy részük nem. Egyesült rendszeresen szerepelt a csomag középső légitársaságaként, akkor ez a terv szerint több pénzt költenek, csökkentik a kihasználtságot, és több embert fognak igénybe venni a jobb vagy kiváló teljesítmény érdekében?

3. pillér, Ügyfélszolgálat

A második pillérhez hasonlóan ez is felveti a kérdést – a United manapság nem az ügyfélszolgálatra összpontosít? Itt összpontosítanak Nettó promóciós pontszám (NPS), a Bain által létrehozott mérőszám. Az NPS felteszi ezt a kérdést a szolgáltatás minden vásárlójának; mennyire valószínű, hogy ajánlja ezt a szolgáltatást egy barátjának? 1-től 10-ig adott válaszok esetén a 0-1 válasz negatív, míg a 9-10 pont promóternek minősül. Minden promóterért 3 pont és traktoronként egy pont megadja az NPS-pontszámot, ami azt jelenti, hogy a 8 és 100 közötti válaszokat a rendszer gyakorlatilag figyelmen kívül hagyja. Az NPS pontszámok így -100 és +XNUMX között változhatnak.

Két kihívást jelent az NPS és a légitársaságok. Az egyik az, hogy az NPS-nek nincs történelmi korrelációja a légitársaságok bevételeivel. Az alacsonyabb NPS-pontszámmal rendelkező légitársaságok nem feltétlenül teljesítenek rosszabbul pénzügyileg. A légitársaságokkal szembeni második kihívás az, hogy az NPS-pontszámok vadul változnak a működési megbízhatóság függvényében. Ha a járat időben érkezik, az NPS-pontszámok általában magasak, de ha a járat késik, még egy általánosan elismert légitársaságnál is, az NPS-pontszámok szenvednek. Gyakran az különbözteti meg a megbízható légitársaságot a megbízhatatlantól, hogy mi történik, ha valami rosszul sül el. Ha az NPS-t az ügyfélszolgálat elsődleges mércéjeként alkalmazzuk, az sok olyan dolgot figyelmen kívül hagy, ami az ügyfeleket érdekli, beleértve a légiutas-kísérők figyelmét, a rövidebb repülőtéri sorokat, a jobb ízű ételeket, a feladott poggyász fizetésének hiányát és még sok mást.

4. pillér, egységköltség-szabályozás

A United Next terv a technológiára összpontosít, amely az egységköltségek kordában tartásának módja, még akkor is, ha több száz új repülőgépet iktat be, sok személyzetet képez ki, és többet tesz a hatékony működésért és a magasabb NPS-ért. Ezzel az a probléma, hogy a légitársaságok két legnagyobb költsége a munkaerőköltség és az üzemanyag. Ha a munkaerő helyettesítésére szolgáló technológiáról beszélnek, ennek költségszabályozásnak lehet értelme, de valószínűleg nem fogadja jól a csapat felpörgetését célzó terv. Az új gépek új hajtóműveinek minden bizonnyal üzemanyag-hatékonyabbnak kell lenniük, de ezek az új gépek magas tulajdonosi költségekkel járnak.

A nagy kerékagy- és küllőműveletek szintén nem korrelálnak az alacsony egységköltséggel. Az ilyen jellegű műveletekhez sok kapura, valamint a létesítmények és a munkaerő csúcskihasználására van szükség. Csökkentik a repülőgépek kihasználtságát, vagyis az időt, amit a gép a levegőben tölt, mivel sok gépnek egyszerre kell a földön lennie, és addig nem indulhat el, amíg az összes utast és a csomagokat el nem mozdítják a többi gépről. Az ilyen csomópontok jók arra, hogy sok utast generáljanak, de valós költségekkel. Nem világos számomra, hogy a technológia hogyan javítja ezt jelentősen.

Négy valósággal nem foglalkozik a terv

Bármilyen jó terv nem csak az aspirációs célokkal foglalkozik, hanem tükrözi az üzleti élet valóságát is. A United Next tervből – legalábbis a nyilvánosság elé tárták – hiányzik négy olyan kulcsfontosságú dolog, amellyel a United szembesül, és amelyek megnehezítik céljai elérését. Ezek közül a legkézenfekvőbb a munkaerő, nem csak a már említett pilótaformákban. A légitársaságok sok embert alkalmaznak, és a United terve, hogy jelentősen növekedjen és nagy csomópontokat üzemeltet, még a szokásosnál is több embert fog jelenteni. Ez óriási nyomást fog gyakorolni a fizetésükre, a béreikre és a juttatásokra, amellett, hogy kihívások elé állítja, hogyan maradjanak személyzettel a csúcsidőben.

A következő, a United-tervben nem tárgyalt kérdés az üzleti forgalom szerkezeti változása. A legújabb tanulmányok szerint az üzleti forgalom legfeljebb 40%-a nem térhet vissza, A United flottanövekedésének és az üzleti piacra való összpontosításnak valószínűleg produktívnak kell lennie az árérzékeny szabadidős utazók számának jelentős növekedésével. Mivel a világ „legnagyobb és legjobb” légitársasága, ahogy Scott Kirby vezérigazgató állítja ezzel a tervvel, megkövetelheti, hogy az üzleti utazók visszatérjenek, hogy sikeresek legyenek. Még ennek a kihívásnak a megválaszolása sem hoz szkepticizmust a tervbe. Ennek következménye az olcsóbb, szabadidős légitársaságok gyors növekedése. Mivel a legújabb IPO-k és induló vállalkozások a szabadidős utazókra összpontosítottak, az üzletnek ez a szegmense új befektetéseket szerez, és még gyorsabb ütemben növekszik, mint ahogy a United tervezi. Nem nyilvánvaló, hogy a United hogyan fogja fenntartani a magas költségstruktúrájukhoz szükséges árprémiumot.

A negyedik és egyben utolsó tény az, hogy a United nem szabályozza az árakat a központjaiban. A Delta, amelynek erőforrásainak és menetrendjének oroszlánrésze Atlantában, Minneapolisban, Detroitban, a New York-i LaGuardiában és egyre inkább Seattle-ben található, szinte semmilyen versenyt nem biztosít számukra a helyi forgalomért, különösen azok körében, akik fizetni fognak a jobb szolgáltatásért vagy a non-stop szolgáltatásért. repülési. Hasonlóképpen, az amerikai ebben az erős pozícióban van Dallasban, Miamiban és Charlotte-ban. A United szétválasztja a chicagói O'Hare repülőteret az amerikaiakkal, két olcsóbb légitársaság küzd a denveri forgalomért, és Newarkban működik, amely elvesztette résidővédelmét, és jelentősen megnövelte a fapados légitársaságok kapacitását. A houstoni IAH repülőtéren a United Dallashoz vagy Atlantához hasonló jelenléttel rendelkezik, de a piac nem olyan nagy, és továbbra is a Southwest, ahol a Hobby repülőtéren a helyi árakat a városon keresztül hajtják végre. Ennek eredményeként a United hálózatának nagy részén minden árponton versenyez az utazókért. A regionális sugárhajtású repülőgépek nagy sugárhajtású gépekre való cseréje növeli ezt a kihívást, de nem oldja meg. A sok növekedés sok új tőkével járhat, amely alig vagy egyáltalán nem hoz befektetést.

Ha valaki azt mondaná neked, hogy van egy légitársaság, amelynek terve a megbízható működésen, az ügyfelekkel való jóindulaton és a költségek ellenőrzésén alapul, akkor először azt kérdeznéd, hogy „oké, miben különbözik ez a világ bármely más légitársaságától?” Ez az igazi probléma a United Next tervével. Mindez azon alapul, hogy öt év alatt 500 gépet adunk hozzá, ez a kihívás kétségtelenül nagy figyelmet igényel. A Unitednek valóban szüksége van a következőre: „újra kell építeni a kapcsolatokat minden alkalmazottunkkal”, „megtalálni a módját, hogy birtokoljuk főbb központjainkat”, „úgy kell eljárni, mintha az ügyfelek nem állnának az utunkban”, és „figyelmen kívül hagyni az ULCC növekedését, mivel mi nem. amúgy is szeretnének olcsón fizető forgalmukat.” A United „Next” úgy néz ki, mint a United „Past”.