Ez a volt ügyvéd megzavarta a fagylalt kategóriát a Halo Top fagylalttal, és most a csokoládét veszi célba új alacsony kalóriatartalmú márkájával

2017-ben a Halo Top lett az első számú eladott korsó fagylalt az Egyesült Államokban, sőt a TIME Magazine az év legjobb találmányai közé sorolta. A fagylalt a maga nemében volt, és az alacsony kalóriatartalmú és magas fehérjetartalmú termékek egész kategóriáját lángra lobbantotta, ahol a vezető cégek még másoló versenytársakat is indítottak, hogy belevágjanak az őrületbe. A Halo Topot korábbi ügyvédek, Justin Woolverton és Doug Bouton alapította, és a márka az egyik legdrámaibb növekedési történettel rendelkezik a CPG-iparon belül – a 1-ös 2 millió dolláros árbevételről mindössze két év alatt 2015 millió dollár fölé emelkedett. .

Ma Bouton elindítja következő márkáját, mivel egy olyan kategóriát céloz meg, amely kétszer akkora, mint a fagylalt: a csokoládé. 2021-ben Bouton megalapította a GATSBY Chocolate-t, a legalacsonyabb kalóriatartalmú csokoládét a piacon, és már közel 10 terméket adott ki, amelyek ambiciózus tervei voltak az idei év további innovációinak bevezetése, köztük olyan egyedi termékek, mint a mogyoróvajas csésze (csészénként mindössze 50 kalóriáért!) és egy hamarosan megjelenő zabtej alapú termékcsalád, amely vegán és növényi alapú. Leültem vele, hogy többet beszéljek a Halo Topban tanult leckékről, és arról, hogyan alkalmazza ezeket a tapasztalatokat a GATSBY Chocolate vezérigazgatójaként.

Dave Knox: A GATSBY elindítása előtt Ön volt a Halo Top társalapítója. De az ön szakmai múltja jogász volt. Hogyan kezdődött az első vállalkozói út?

Doug Bouton: Mindig azt szoktam mondani, hogy egyenes a vonal az ügyvédi vizsgázás és a fagylaltkészítés között. 2007-ben végeztem az egyetemen, és a jelenlegi gazdaság mellett könnyű döntés volt azt mondanom: „Hé, egy kicsit folytatom az iskolát.” Megnéztem a Fortune 500 vezérigazgatóinak listáját, és ott volt mellettük a végzettségük. Sokuknak volt MBA diplomája, de észrevettem, hogy sokuknak jogi végzettsége is van. Arra gondoltam, hogy elmehetek a jogi egyetemre, és ez lehetőségeket nyit meg előttem, ezért úgy mentem be a jogi egyetemre, hogy már tudtam, hogy nem akarok jogi gyakorlatot folytatni.

Volt üzlettársam, Justin Woolverton, a Halo Top alapítója otthoni konyhájában készítette el az eredeti receptet. Ő is ügyvéd volt, és egy ügyvédi kosárlabda bajnokságban találkoztunk mindenhol. Miközben arra készültem, hogy kilépek jelenlegi ügyvédi irodámból, mesélt erről az egészséges fagylaltról, amelyet a konyhájában készített. Szüksége volt egy partnerre, aki segít pénzt gyűjteni és bővíteni az üzletet. Megtettem a hit ugrását, és azt hiszem, mindketten naivan azt hittük, hogy könnyű lesz. Úgy gondoltuk, hogy a termék a legjobb dolog a szeletelt kenyér óta, és ha csak kihozzuk, akkor kirepülne a polcokról. Ebből a szempontból hamar megalázkodtunk!

Knox: Mivel mindketten jogi hátterűek vagytok, hogyan osztottátok meg azt, amire a Halo Topnál összpontosítanátok?

Gomb: Sok embert elkap a dolog, amikor megpróbál valakit találni, aki kiegészítő készségekkel rendelkezik. Ez csak az én két centem, de nem értettem egyet. Semmi sem rakétatudomány, és bármit meg lehet tanulni. Sokkal fontosabb, hogy hasonló munkaetikával, hasonló szenvedélyekkel és hasonló munkastílusokkal rendelkezzenek. Ezek a kritikus dolgok a sikeres üzleti partner megtalálásában, szemben azzal, hogy „ő kiválóan ért a marketinghez, én pedig az ellátási lánchoz”. Justin és én kiegészítettük egymást, így nagyszerű partnerek lehettünk, és megosztottuk a dolgokat. Kezdetben ez azt jelentette, hogy pénzügyekkel és marketinggel kezdte, én pedig az értékesítésre és az ellátási láncra koncentráltam.

De ez semmi esetre sem a tapasztalataink miatt volt. Mindent az alapoktól kellett megtanulnunk. Ez igaz maradt, ahogy növekedtünk. Ahogy elkezdtünk növekedni, és embereket kellett felvennünk, a legnehezebb úton jöttem rá, hogy önéletrajz alapján felvenni valakit, aki több évtizedes marketinges tapasztalattal rendelkezik, gyakran sokkal rosszabb, mint egy fiatalabb, éhesebb és kevésbé tapasztalt ember felvétele. Valaki, akinek megvan ez az elkapó mentalitása, bármit és mindent megtesz, és ledolgozza a fenekét. Ezt a legnehezebb úton tanultam meg.

Knox: Ha nem keres valaki szakmai tapasztalatát, hogyan találja meg a megfelelő gondolkodásmódot és tehetséget?

Gomb: Nagyon nehéz. Rengeteg hibát követtünk el, ezért sok, amit ma mondok, utólag 20/20 és a tanulságok levonása. Az első bérletünk közismerten a legrosszabb bérletünk volt, és elég gyorsan tovább kellett lépnünk tőlük. Általában nem az önéletrajz-készítőt keresem. Nem olyasvalaki, aki a megfelelő dolgokat tette, vagy bejelölte a megfelelő négyzeteket, mindig a következő promóciót keresi. Valaki, aki a címre összpontosít, vagy valaki, aki a promócióra összpontosít, számomra csak óriási piros zászló. Szeretnék valakit, aki csak annyit mond: „Bármihez csatlakozom. Nem érdekel a címem. Még a fizetésem sem érdekel. Csak segíteni akarok. Nagyon izgatott vagyok attól, amit csináltok. Mit tehetek?" Ha talál ilyen típusú embert, ugorjon, és kapaszkodjon hozzájuk egy életen át. Ők lesznek a legjobb bérlés, amit valaha is talált.

A másik dolog, ami ellentmond a hagyományos bölcsességnek, az az, hogy a barátok és a család a legjobb alkalmazottak. Ezek olyan emberek, akiket közelről ismersz, és akik közelről ismernek téged. Ők olyan emberek, akikben elméletileg megbízhatsz. Ők olyan emberek, akik ezt többnek tekintik, mint munka. Azt hiszem, ez a startup életének nagy része – találni valakit, aki többként kezeli, mint egy munka.

Knox: Az indulás korai időszakában hogyan javasolja a vállalkozóknak, hogy megbirkózzanak ezekkel az ismeretlen kihívásokkal?

Gomb: A dobozon kívüli gondolkodással és néhány taktika alkalmazásával kezdődik. Először is meg kell, hogy legyen ez a kielégíthetetlen tanulási vágy. Beszélned kell bárkivel és mindenkivel, és csak meg kell tanulnod, kik ők, mit csinálnak, hogyan csinálják és miért teszik. Ennek a kíváncsiságnak a DNS-edben kell lennie. Másodszor, a kezdők elméjével kell foglalkoznia, a Szilícium-völgy első elvei logikáját használva. Be kell jönnie, és olyan kérdéseket kell feltennie, mint: „Miért csinálja még egyszer? Miért fontos ez?” És akkor képes lesz arra, hogy válaszukat ne evangéliumként fogadja el, hanem végiggondolja a válaszukat, és azt mondja: „Van ennek értelme?” Vagy van-e jobb módja ennek elgondolkodtatásának vagy megtételének? Ez az innováció lényege. Arról van szó, hogy meg kell találni a hiányosságokat, és megtalálni azokat a helyeket, ahol valóban lehetőség nyílik valami különleges tevékenységre.

Knox: Mivel az üzlet gyorsan terjedni kezdett, mindig az volt a célja, hogy valamikor eladja az üzletet?

Gomb: Határozottan ez volt a terv. Nem akartunk a metaforikus Ben és Jerry fagylaltot árulni 60 év múlva. Az volt a szándékunk, hogy az első naptól kezdve kilépjünk. A történetünkben az volt az érdekes, hogy őrült növekedést tapasztaltunk, amikor a 2-ös 2015 millió dolláros bruttó árbevételről 350-ben több mint 2017 millió dollárra nőtt a kiskereskedelmi forgalom. Ez egy kétéves időszak 2 millió dollárról 350 millió dollárra nőtt. Ez a leghihetetlenebb növekedési görbe, amit valaha láttam. Csodálatos volt részt venni benne és ott helyet foglalni az asztalnál. A hátránya az volt, hogy túl gyorsan növekedtünk ahhoz, hogy megszerezzük. Ha ilyen gyorsan növekszik, akkor ez nem olyan lineáris, mint 2 millió és 20 millió dollárról 50 millió dollárra 75 millió és 100 millió dollár között. Ez egy szokásosabb növekedési görbe, amelyen a vállalatok feltekerhetik a fejüket. 2 millió dollártól 300 millióig senki sem tudta igazán felkapni a fejét. 2017-ben kaptunk egy ajánlatot a cég eladására 50 millió dollárért. Kimentünk a szobából, és megkérdeztük, nem akarnak-e még egy nullát hozzáadni.

Aztán 2018-ban és 2019-ben évről évre visszaeséssel kellett szembenéznünk, mert ekkor lépett a piacra a verseny. A növekedési görbe másik oldalán álltunk. Még ha 250 millió dollárt keres is, ez nem tűnik olyan nagyszerűnek, mint az előző évben, amikor 300 millió dollárt keresett. Nehéz értékesítési folyamatunk volt, mert túl gyorsan növekedtünk ahhoz, hogy a csúcson eladjuk, majd el kellett adnunk, miközben megpróbáltuk megmagyarázni az évről évre visszaesést, és azt, hogyan stabilizáljuk az üzletet. Mindig is az eladás volt a terv, de a legjobb tervek gyakran balul sülnek el.

Knox: Hogyan vetted le a nehezen megszerzett leckéket a Halo Top növekedésével kapcsolatban, és hogyan alkalmaztad őket a következő üzletedben a GATSBY-vel?

Gomb: Minél távolabb kerülök az általam ma már örökölt Halo Topnak nevezett terméktől és az eladástól, annál szerencsésebbnek tűnik. Ledolgoztuk a farkunkat, és úgy gondolom, hogy te magad szerzel szerencsét az életben. De úgy érzi, hogy az egyik olyan vékony volt, mint a borotva éle abban a tekintetben, hogy sikeres vagy kudarc. Szerencsére a borotva jobb oldalára estünk.

Az örökölt Halo Topnál soha nem alakítottunk ki vállalati kultúrát azzal, hogy felírtunk egy vállalati küldetést vagy hasonlókat. Annyira törekedtünk arra, hogy vállalatellenesek legyünk, és ne legyenek vállalati formalitások vagy bürokratikus gépezetek, amelyek mindent lelassítottak. Ügyesek akartunk maradni. De ahogy nő a lépték, ezek a dolgok, például a vállalati küldetés, olyan fontossá válnak, mert bizonyos pontokon nem ápol mindenkivel személyes kapcsolatot. Amit utólag megtanultam, az az egyensúly. Rendkívül fontos, hogy szilárd alapot biztosítsunk az emberek és a csapat, valamint a kultúra és a küldetés tekintetében, amelyre építeni lehet. Ha ezt megtetted, amikor nehéz időkkel nézel szembe, ez lehet az irányadó fény a sötét napokon, az északi csillag, akire nézel.

A második lecke valójában a folyamatra összpontosít, és nem az eredményekre: az utazásra, nem a célpontra. Csak arra koncentrálj, amit irányítani tudsz, ne arra, ami kívül esik rajtad. Ez egy kihívás számomra. Mindannyian emberek vagyunk, és nehéz kizárni ezt a külső zajt, nem a versenytársakra összpontosítani, nem lenni a LinkedInben, és aggódni amiatt, hogy ki gyűjtött össze egy 10 millió dolláros A sorozatot. A zaj mérgező lehet a morálra. és a lelkiállapotod. Az a fontos, hogy arra összpontosítson, amit a csapata a legjobban teljesít. A folyamatra összpontosítva és irányítva azt, amit irányítani tudsz. Nehéz ehhez a fegyelem. Számomra ez arról szól, hogy ezt rendszeresen újra meg kell látogatni, és bele kell ültetni a szervezetbe.

Knox: Mi volt az inspiráció a GATSBY Chocolate elindításához, mint következő vállalkozásodhoz?

Gomb: Kedvenc napjaim a startup életemben a darálás, a korai napok, amikor csak te vagy egy kis csapat. Annyira intim, annyira intenzív, de nekem ez az abszolút kedvencem. Biztosan elfelejtettem, milyen átkozottul nehéz. De most, hogy újra belevágtam, nem is lehetnék boldogabb, de nem könnyű.

A GATSBY csapatával feltettük magunknak a kérdést, hogy mit akarunk csinálni ezután. Volt egy versenytilalmunk, így nem tudtunk visszatérni a fagylalthoz, de a fagyikon kívül minden tisztességes játék volt. Sok kategóriát megvizsgáltunk. Végül több okból is a csokoládé mellett döntöttünk. Először is, nem volt más alacsony kalóriatartalmú csokoládé. Még az olyan alacsony cukortartalmú csokoládék is, mint a Lily's, majdnem annyi kalóriát tartalmaznak, mint egy olyan márka, mint a Hershey's. A második a nyeremény nagysága volt. Az Egyesült Államok csokoládépiaca kétszer akkora, mint a globális jégkrémpiac. Az égbolt szabta határt az innovációnak, amit megtehettünk, és ez egy szórakoztató kategória lesz.

Knox: Miután eldöntötted a kategóriát, hogyan kezdtél megbirkózni az alacsony kalóriatartalommal kapcsolatos belátással?

Gomb: Egy alaptermékkel és egy alapformulával kezdődik. Több mint egy évet töltöttünk receptünk kidolgozásával, és itt próbál meg mindent megtenni a kalóriák csökkentése érdekében. Ez nem rakétatudomány az embereknek ezen a téren, de megpróbálod csökkenteni a cukrot, hozzáadni a fehérjét, hozzáadni a rostot és levágni a zsírt, ahol csak tudod. A nap végén a terméknek észbontónak kell lennie. Célja, hogy elérje azt a pontot, ahol a termék gyakorlatilag mindenkit megtart, aki kipróbálja, mert egyszerűen lenyűgözi, hogy milyen nagyszerű íze, állaga és tápanyagtartalma.

Ha ezt megtette, az innováció második fázisa az, hogy több dimenzióban is innovatívvá váljon. Senkinek sincs a mi kalóriajátékunk, de mit tehetünk még, hogy a táplálkozás mellett az ízt vagy a formát is túlszárnyaljuk? A közeljövőben olyan új termékekkel jelentkezünk, amelyeknek nem csak a táplálkozási szerepük van, hanem igazán meglepnek és megörvendeztetnek mindenkit valami új ízzel és formátummal.

Knox: Ha megvan ez a megkülönböztetett termék, hogyan gondolja a megfelelő döntéseket a terjesztéssel kapcsolatban?

Gomb: Minden márka esetében a termékkel kezdődik. Addig nem érdemes ügyfelet szerezni, amíg a terméked meg nem tartja az ügyfelet. Ha nem érted el ezt a küszöböt, nem költenék egyetlen dollárt vagy egy másodpercet sem arra, hogy megszerezzek senkit. Amíg el nem éri ezt a küszöböt, nézze meg a különböző bevételi ágazatokat.

De úgy gondolom, hogy közel sincs elég hangsúly a jövedelmezőségre, különösen az egység gazdaságosságára, és az egészséges, bruttó árrésre. A hangsúly általában a bevételeken és a bevételek többszörösén van, amelyek befolyásolják az értékelést. Ez pedig olyan „sikeres” márkákhoz vezet, amelyek még mindig nem jövedelmezőek, ahol évente több tízmillió dollárt veszítenek, és még a tőzsdére is bekerültek.

Ez egyszerűen őrültség számomra. Ez nem azt jelenti, hogy így nem lehet sikert elérni, de ez olyan, mintha villámot akarnánk elkapni egy palackban, és nyernénk a lottón. Vagy megpróbálhatja úgy pozícionálni magát, hogy a legnagyobb esélye legyen a sikerre, hogy valószínűsítse a szerencsés helyzet megtörténtét. Ha a jövedelmezőségre összpontosít, különösen a bevételi csatornákon belüli egységgazdaságosságra, akkor ez a kritikus elem. Ne hajszoljon például több millió dolláros D2C-bevételt, ha ennek megszerzése többe kerül. Sok márkát ismerek, amelyek 20 millió dollárt értékesítenek, de 20 millió dollárt költenek marketingre, hogy elérjék ezeket az eladásokat. Végzi ezt a sok munkát és erőfeszítést, és csak egy hörcsög a keréken, mert a nap végén még mindig nulla vagy kevesebb van, ha nem nyereséges. Ez olyasvalami, amit kemény úton tanultunk meg, és nagyon odafigyelünk rá a GATSBY-n.