A világjárvány örökre megváltoztatta az ellátási lánc menedzsment szakmáját

Gyakori, hogy a szakértők előre tekintenek, és megjósolják, hogyan fog változni egy iparág vagy szakma. Néha sokkal éleslátóbb lehet visszatekinteni, és felfigyelni az elmúlt évek során bekövetkezett esélyekre. Az ellátási lánc menedzsment szakma változásai drámaiak.

Először is, az „ellátási lánc menedzsment” kifejezést nem használták általánosan a COVID előtt. Ha egy szakember azt mondta, hogy az ellátási lánc kezelésében dolgozik, akkor el kellett magyaráznia, hogy ez mit jelent. Már nem. Mára azonban ez a kifejezés, bár mindenütt elterjedt, mintegy mentséggé vált. Ha bemész egy boltba, és keresel valamit, és az nincs ott, a kereskedők az ellátási láncot hibáztathatják, függetlenül a valódi októl.

Másodszor, hatalmas pénzügyi ösztönzést nyújtottak a nemzetek szerte a világon, hogy megakadályozzák a világot a depresszióba zuhanástól. Ez működött. Ugyanakkor megváltoztatta a munka és a tőke viszonyát is. Röviden: a dolgozóknak több választási lehetőségük van. Nehezebb munkaerőt találni és megtartani. Az eredmény az, hogy a vállalatoknak ahelyett, hogy ennyire a munkaerő-hatékonyságra összpontosítanának, a morálra kell figyelniük. A raktárakban például az egyik megoldás a munkaerő-menedzsment. A munkairányítási rendszerek a munkát nagyon aprólékos tevékenységekre bontják, célokat tűznek ki e feladatok meghatározott időn belüli elvégzésére, és mérik, hogy a munkavállalók hogyan teljesítenek a munkaidő-szabványokhoz képest a nap folyamán. Ezek a megoldások bizonyítottan jelentősen növelik a termelékenységet. De most a raktárkezelési megoldások szolgáltatói a gamifikációról beszélnek – hogyan teheti egy alkalmazás szórakoztatóvá a dolgozók munkáját?

Az automatizálás irányába mutató tendencia soha nem szűnt meg. A munkaerő megtalálásának nehézsége azonban számos gyárban és raktárban óriási kihívást jelent. A raktári robotok és a rugalmas gyárautomatizálás már amúgy is gyorsan növekvő piaca ennek következtében felturbózott.

Harmadszor, a COVID ellátási zavarok miatt jobb ellátási lánc kockázatkezelésre van szükség. A kockázatkezelés kemény eladás volt. A multinacionális cégek tudták, hogy olyan események történhetnek, amelyek több tíz- vagy százmillió dollárba kerülhetnek. De ezek az események nem voltak előre láthatók – lehet, hogy megtörténnek, de lehet, hogy nem. Sok egyedi esemény pedig olyan ritka volt, hogy „fekete hattyú eseménynek” titulálták. Ennek az az eredménye, hogy a vállalatok nem tudták kiszámítani a befektetés megtérülését e képességek fejlesztése során. Így sok vállalat nem fektet be ebbe a technológiába. A vállalatok jellemzően egy katasztrófa után – miután a ló már elmenekült az égő istállóból – alkalmazzák az ellátási lánc jobb kockázatkezelését. Például az autóipar a fukusimai nukleáris katasztrófa után felkarolta a kockázatkezelést. A COVID egy fukusimai kategóriájú esemény volt, amely minden iparágra vonatkozott.

De ahogy a vállalatok magukévá tették a fejlett kockázatkezelési megoldásokat, rájöttek, hogy bár e megoldások némelyike ​​nagyon jó a kockázatok valós időben történő azonosításában az ellátási lánc egy szintjén, nem tudták azonosítani az ellátási lánc több szintjén előforduló kockázatokat – „n-szintű problémának” nevezik. De a COVID ellátási zavarok nagyon gyakran n-szintű problémának bizonyultak. Például az autóiparnak, amely milliárdokat veszített a félvezető chipek hiánya miatt, voltak beszállítói, akik nem tudták beszerezni a termékeikhez szükséges chipeket. Így az eredeti gyártók nem tudták beszerezni a szükséges részegységeket és autóalkatrészeket. Az Everstream Analytics bebizonyította, hogy a hatalmas mennyiségű adat, a grafikon adatbázisok és a mesterséges intelligencia kombinációja lehetővé teszi ezen n-szintű beszállítók azonosításának nehéz feladatát, sokkal kevesebb erőfeszítéssel és nagyobb megbízhatósággal. Az Interos azt állítja, hogy ugyanezt teszi, de ezt nem tudtam ellenőrizni az egyik ügyfelükkel beszélve.

Az ellátási lánc menedzsment kifejezéséhez hasonlóan a kockázatkezelés leírására használt szókincs kevésbé pontos. Az üzleti szakemberek úgy beszélnek az „agilitásról” és a „rugalmasságról”, mintha ugyanazok lennének. Ezek nem.

Egy agilis ellátási lánccal rendelkező vállalat gyorsan reagálhat a kereslet nagy növekedésére vagy csökkenésére. Vagy olyan ellátási vagy logisztikai zavart tapasztalhat, amely gyorsabban érinti őket, mint a versenytársak. Ez a fejlett láthatóság lehetővé teszi számukra, hogy versenytársaiknál ​​gyorsabban mozogjanak, hogy bezárják a hiányos árukat vagy a szükséges szállítást. Az agilis társaság olyan, mint egy félhát a futballban, amely a nyitástól függően gyorsan balra vagy jobbra tud nyalni.

Az agilitással ellentétben a rugalmas vállalat mindent megtesz, és felkészül az elkerülhetetlen sokkokra, amelyekkel szembe kell néznie. Olyanok, mint egy sportoló, aki azt a kemény edzést végzi, amely ahhoz szükséges, hogy kitűnjön. Ezek a vállalatok arra törekednek, hogy több beszállítótól szerezzenek be kulcsfontosságú alkatrészeket, biztosítsák, hogy a hasonló alkatrészek beszállítói ne ugyanabban a régióban legyenek, és több közel-shoringot hajtanak végre. Csökkentik adósságszintjüket, és több készpénzre szorulnak. Sokan pedig beszállítói kockázatkezelési feladatokat adnak a beszerzési vezetőik által végzett beszerzési feladatokhoz. Röviden, az agility a gyorsabb reagálásról szól, a rugalmasság pedig a felkészültségről.

Végül a COVID óriási sokkot okozott a szakmának. Sok ellátási lánc szakember hosszú órákat dolgozott hatalmas stressz alatt. Teljesítményük dicséretes volt. A válság segített a vállalatoknak azonosítani azokat a tehetséges ellátási lánc alkalmazottakat, akiknek erényeit korábban észre sem vették. Sok karrier előrehaladott. Más fiatal ellátási lánc elemzők és tervezők néhány hónap alatt olyan dolgokat tanultak meg, amelyek megtanulása a múltban évekbe telt volna. Mások kiégtek és otthagyták a szakmát.

Összefoglalva, jogos azt mondani, hogy az ellátási lánc menedzsment szakma soha nem lesz a régi. A katonai stratégia örökre megváltozott Hirosima után; Az ellátási lánc stratégiáját hasonlóan átalakította a COVID.