2022 nagy részében a Southwest Airlines-szal kapcsolatban a leggyakrabban feltett kérdések olyan kérdésekre vonatkoztak, mint például, hogy engedélyezi-e az előre kiosztott ülőhelyeket, elkezdi-e felszámolni az összes feladott poggyászt, és váltási díjakat kezdenek-e el felszámolni – eltörölve mindazokat az irányelveket, amelyek egyedivé tették a légitársaságot.
Ma a délnyugati utasok fejében a kérdés a következő: Feljutnak-e egyáltalán gépei a levegőbe?
A délnyugati ünnepi összeomlást olyan széles körben hirdették meg, hogy nincs szükség hosszas összefoglalóra. Elég annyit mondanom, hogy szerdán, ahogy írom, 2,508 járattörlése az Egyesült Államok összes belföldi járattörlésének 90%-át teszi ki. FlightAware.)
Rettenetesen sokat beszéltünk a működés korszerűsítéséről, és ennek szükségességéről.
A Southwest vezérigazgatója, Bob Jordan
Kedden a több mint 84 belföldi járattörlés mintegy 3,200%-át a délnyugat okozta.
Ez a tendencia azt jelenti, hogy mivel az ország többi légi fuvarozója elkezdte kidolgozni saját forgalmi zűrzavarait, amelyek az Egyesült Államokat karácsony előtti napon lecsapó hatalmas „bombaciklon” következményeként, a Southwest továbbra is a katasztrófában rekedt. A légitársaság azt állítja, hogy napokba telhet, mire sikerül kijutni.
Nyilvánvalóan nem lehet Southwest hibáztatni a vihar nagyságrendjéért.
Meg lehet azonban vizsgálni, hogy a légitársaság miért teljesített sokkal rosszabbul riválisainál, miért nem járt ilyen jól a többi fuvarozó sem, és miért kapnak az amerikai cégek általában olyan gyakran lehúzott nadrággal, amikor a működési feltételek a szélén valósulnak meg. a normál elvárásokon vagy azon kívül.
A rövid válasz az, hogy kevés az előkészítés és a tervezés. A Big Business évtizedek óta arra pazarolja erőforrásait, hogy a részvényeseknek juttatja el a pénzt, ahelyett, hogy a munkavállalókra és az infrastruktúrára költene. A rendszerben nincs elég adakozás, így amikor jön a válság, nem hajlik meg, hanem megtörik.
Ennek a tendenciának a hátterében a közgazdaságtan áll. Az üzletvezetések a költségcsökkentés túszai lettek, minden lehetséges módon kipréselik a kiadásokat rendszereikből, bízva a szerencsében, hogy ami normális körülmények között működik, az tovább fog működni, ha a külvilág összeomlik. Rossz stratégiára fogadják a cégeiket.
Ennek a sajtkészítési szokásnak számos megnyilvánulása van. Az egyik a „just-in-time” gyártás, amely futótűzként terjed a Toyotától, ahol az 1980-as években indult, az autóipar többi részére, végül pedig általában a gyártási szektorra.
Az ötlet az volt, hogy csökkentsék a hulladékot az alkatrészkészletek, a munkaerő-utánpótlás és a gyártási idő összehangolásával, hogy minden a helyén legyen, amikor szükséges, és egy perccel sem előtte, sem utána.
A munkatempó felgyorsult, a dolgozók megszorultak a béreken és a munkaórákon, az alkatrész-beszállítók egyre szűkebb árréssel működtek. Minden jól működött, amíg meg nem.
Az „eredendően rugalmas, készlet nélküli, akár számítógép nélküli, végtelenül érzékeny beszállítók által feltöltött gyártósor álma” volt. túl egyszerű, Uday Karmarkar, az UCLA Anderson School of Management gyártási stratégiájának és technológiájának szakértője már 1989-ben megfigyelte: „A just-in-time gyártás olyan forradalmárokat termel, akik nem tudják, mikor kell abbahagyni.”
2021 nyarától kezdődően a globális ellátási láncban bekövetkezett akadozások, amelyeket a világjárvány utáni árurendelések megugrása a boltokba visszatérő fogyasztóktól tetézett, a gyártókat a szükséges alkatrészek nélkül, a kiskereskedőket pedig áru nélkül hagyta.
Csak a válság kirobbanása óta ismerték fel a gyártók, hogy át kell térniük a „just-in-time”-ről a „just-in-case”-ra – vagyis több alkatrészkészletet kell tartaniuk a helyszínen, és több dolgozót kell jobb képzéssel, ügyeletben tartani.
Egy másik megnyilvánulása az outsourcing. A Boeing a 787 Dreamlinerrel szerzett tapasztalataiból levonhatta volna a leckét, hogy az outsourcing növelheti a költségeket és súlyos terheket róhat a menedzsmentre.
A következő generációs repülőgép dollármilliárdokkal meghaladta a költségvetést és évekkel késett, amikor 2011-ben végre kereskedelmi forgalomba kezdett repülni, részben azért, mert A Boeing többet gazdálkodott ki a munkából külföldi vállalkozóknak.
A távoli beszállítók által gyártott darabok egy része nem passzolt egymáshoz. Egyes alvállalkozók nem tudták teljesíteni a kibocsátási kvótákat, ami óriási termelési fennakadásokat okozott, amikor a döntő alkatrészek nem voltak elérhetők a szükséges sorrendben.
„Olyan embereknek adtunk munkát, akik még soha nem csináltak ilyen technológiát, aztán nem biztosítottuk a szükséges felügyeletet” – ismerte el Jim Albaugh, a cég akkori kereskedelmi repülési vezetője. – Az inga túl messzire lendült.
Ennek ellenére a Boeing kiszervezési stratégiát követett a létfontosságú rendszerekhez a 737 Max-ben. Miután a repülőgép 2018-ban és 2019-ben két végzetes balesetet szenvedett a hibás szoftver miatt, aminek eredményeként a légiforgalmi szabályozó hatóságok évekig felfüggesztették a világot, a Bloomberg arról számolt be, hogy a Boeing szoftverfejlesztését tengerentúli, mérnököket alkalmazó cégeknek adta ki, mindössze évi 9 dollárért. óra.
A társaság fenntartotta, hogy teljes mértékben képes felügyelni a külföldi szoftvermérnökök munkáját. A Max most újra a levegőben van, és kigördül az ügyfelekhez, amelyek közül a legnagyobb a Southwest Airlines.
Ez visszavezet minket a délnyugati összeomláshoz. Előfordulhat, hogy a teljes magyarázat egy ideig nem derül ki, de lehetséges néhány hozzájáruló tényező azonosítása.
Az egyik a légitársaság azon gyakorlata, hogy a legszigorúbb működési korlátok mellett működik. A Southwest régóta büszke a leszállások és felszállások közötti rövid átfutási idejére, amelynek célja flotta hatékonyságának maximalizálása, és néha akár 35 perces fordulatok kötelezővé tétele is.
De nem ez az első eset, hogy a gyakorlat katasztrófát okozott. Ez 2014 lenne, amikor a fuvarozó időbeni teljesítménye hirtelen megromlott. A probléma az volt, hogy a Southwest úgy döntött, hogy sokkal több járatot zsúfol be menetrendjébe anélkül, hogy bővítené repülőgépflottáját.
Bizalma a 2012-es, enyhe időjárási év viszonylag problémamentes teljesítményéből fakadt. Ám hamar világossá vált, hogy az ütemterv szigorú tűréshatárait csak olyan napokon lehet teljesíteni, amikor szinte tökéletes az időjárás, és nincsenek mechanikai hibák.
A légitársaság ezt követően nagyobb rugalmasságot épített be menetrendjébe, de az elmúlt héten más tényezők is szerepet játszottak. Ezek közé tartozik a Southwest pont-pont repülési térképe, amely eltér más nagy légitársaságok, például a United és a Delta csomópont-küllős konfigurációjától, amelyek tevékenységeiket olyan nagy regionális repülőterekre koncentrálják, mint a Chicago és az Atlanta.
Ez leegyszerűsíti a repülőgépek és a legénység összehangolásának kihívását, hogy együtt legyenek a helyükön, és korlátozza (ha nem is küszöböli ki) annak az esélyét, hogy a helyi vagy regionális időjárási válságok országszerte hatással legyenek a járatokra.
A Southwest nem rendelkezik ugyanolyan koordinációs kapacitással – és az alkalmazottak szerint összetett pont-pont rendszere robusztusabb ütemezési technológiát igényel, mint amennyit megvalósított.
„Belső ütemező szoftverünk nem képes kezelni a tömeges lemondásokat” – mondta Michael Santoro, a Southwest pilóták szakszervezetének alelnöke Margot Roosevelt kollégámnak egy interjúban. „A vállalat nem fektette be a pénzt az infrastruktúra ütemezésébe, hogy támogassa az általuk kifejlesztett hálózatot.”
Az elavult rendszer nem képes kezelni a több száz törléssel járó átirányítást, mondta Santoro. „Tehát a pilóták telefonálnak, és azt kérdezik: „Végeztem ezzel a repüléssel – merre menjek tovább? Futok egy másik gépet? Itt töltöm az éjszakát? A pilóták pedig órákig várakoznak, hogy kitalálják, mit tegyenek ezután.”
Ha az időjárás tökéletes, a szoftver a személyzetet a repülőgépekhez igazítja. „De ha olyan zavarok vannak, mint ez a vihar, a rendszerünk nem tudja kezelni” – mondta Rooseveltnek Michael Massoni, a Southwest légiutas-kísérőit képviselő Közlekedési Dolgozók Szakszervezetének 556-os első alelnöke.
„Délnyugat elveszíti az irányítást, mert nincs 21-ünkst századi technológia. Tehát ami történik, az a káosz. Southwest kézzel kezdi kezelni a problémát, ami hihetetlenül unalmas.”
A Southwest vezérigazgatója, Bob Jordan elismerte a szoftverütemezési problémát a Southwest alkalmazottainak küldött üzenetében, amelyet a CNN kapott.
„Részben szenvedünk az eszközök hiányában” – mondta Jordan. "Iszonyatosan sokat beszéltünk a működés korszerűsítéséről, és ennek szükségességéről."
Mire költött pénzt a légitársaság, ha nem a kritikus vállalati infrastruktúrára? Az osztalékokról és a részvény-visszavásárlásokról, amelyek közvetlenül a részvényesekhez áramlanak.
December elején a légitársaság bejelentette, hogy visszaállítja a járvány idején felfüggesztett osztalékát, és január elején részvényenként 18 centet fizet a befektetőknek. A kifizetés közel 107 millió dollárba kerül. 2015 óta a cég mintegy 1.6 milliárd dollár osztalékot fizetett ki, és több mint 8 milliárd dollárnyi részvényt vásárolt vissza – vagyis osztalékot a részvényeseknek.
Az osztalék folytatása hideg megnyugvást jelenthet a délnyugati részvényesek számára, akik részvényeik értéke körülbelül 28%-ot süllyedt idén, és több mint 18%-ot éppen a hálaadás óta.
De hidegebb szelet fog küldeni utasaira, akik közül ezrek rekedtek a repülőtereken, és nincs garancia arra, hogy a következő napokban helyet kapnak egy délnyugati járaton, és akik azt kívánhatják, hogy Jordan ne beszéljen a légitársaság modernizálásáról. és színészkedni kezdett.
Ez a történet eredetileg a Los Angeles Times.
Forrás: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html