A Nordstromnak csatlakoznia kellene a kiskereskedelem kiforgató őrületéhez?

Az egész csaknem egy évvel ezelőtt azzal a hírrel kezdődött, hogy a Saks azon gondolkodik, hogy kiválassza e-kereskedelmi tevékenységét az örökölt tégla és habarcs üzletéből. És ahogy a tőzsde egyre feljebb mozdult – és a digitálisan bennszülött kedvencek, mint például Warby Parker és Allbirds (vitathatatlanul) habos értékeléseken tőzsdére léptek –, a Macy's
M
, és állítólag Kohl is hasonló lépéseken gondolkodik. Neiman Marcusról, Saks ősellenségéről még azt is pletykálták, hogy háromirányú szétválást vizsgált Neiman Marcus üzletei, Bergdorf Goodman részlege és online műveletei között.

Most, a feltörekvő „a részvényesi érték felszabadítása” játékkönyv egy csavarjaként a Nordstrom bejelentette, hogy értékeli az ár nélküli Nordstrom kiforgatását.
JWN
Rack üzlet. Noha ezek egyértelműen rendkívül jövedelmező lépések az Alix Partners (főleg) és a befektetési bankárok és a tranzakciós ügyvédek számára (tágabb értelemben), jogosnak tűnik feltenni a kérdést, hogy van-e értelme ennek az őrületnek az ügyfelek és a befektetők számára?

Az az elképzelés, hogy az e-kereskedelem és a hagyományos üzletek különálló üzletek, nyilvánvalóan ostobaság, és szembeszáll mindennel, amit az elmúlt két évtizedben a kiskereskedelmi vásárlási magatartásról tanultunk. Mivel többé-kevésbé karriert csináltam ennek a sárkánynak a meggyilkolásával, meghagyom a kíváncsi olvasóknak, hogy tájékozódjanak erről a témáról (bár itt van egy előzetes). De elég csak annyit mondani, hogy az ilyen erőfeszítések nagyrészt a tőzsdei mátrix egy hibáját és a modern kiskereskedelem tényleges működésének alapvető félreértését használják ki. Pontosan semmit sem tesznek az ügyfelekért, és szükségtelen költségeket és észbontó bonyolultságot adnak hozzá (például a Saks felosztása állítólag mintegy 340 vállalatközi szolgáltatási megállapodást érint).

A Nordstrom lehetséges akciója, bár névértéken hasonló, egy kicsit érdekesebb és árnyaltabb. Egyrészt kevés dolog tesz többet az ügyfelek megnyerése, növekedése és megtartása érdekében, mint egy rendkívül erőteljes márkatörténet. Ennek fényében az az ötlet, hogy a Nordstrom Rack az anyahajótól függetlenül is működhet, ugyanolyan ostobaságnak tűnik, mint a Coke, aki bejelenti a diétás kólát. Kevésbé absztrakt módon az off-price divízió profitál a Nordstrom vállalati infrastruktúrájának kihasználásából, és az ebből eredő méret- és választékgazdaságosságból olyan kulcsfontosságú területeken, mint az ellátási lánc, a marketing, az információs technológia, a termékbeszerzés és hasonlók. Fontos, hogy a menedzsment nagy szerepet játszott abban is, hogy a Rack részleg hogyan segít megszerezni a fiatalabb és általában árérzékenyebb vásárlókat annak érdekében, hogy végül sokan a Nordstrom teljes árú üzletére „átlépjenek”.

Ez a portfóliós megközelítés a magas élettartam-értékkel rendelkező ügyfelek pénztárcájának növelésére alapvetően megalapozott – és könnyen elképzelhető, hogy milyen jelentős előnyök származhatnak az ügyfelek betekintéséből. Ezen túlmenően, mivel a vezetőség történelmileg bízott a formátumok komplementaritásában, a Nordstrom gyakran az áruházak közvetlen közelében helyezi el a Rack üzleteket, ahol – legalábbis elméletben – maximalizálhatja a helyi piaci teljesítményt. Valójában az elmúlt év során a vállalat több ponton is kiemelte, hogy a Rack az „integrált stratégia” lényeges része. Tehát az irányváltás több mint egy kicsit érdekes.

Az biztos, hogy a Nordstrom legutóbbi teljesítménye kifejezetten gyenge volt. Ennek egy része a teljes márka viszonylagos érettségének köszönhető; egy része egyértelműen a COVID-ellenszélnek köszönhető, de sok minden köthető ahhoz, hogy a Rack az új üzletek nyitásának és az üzletek eladásainak növekedésének üzemanyagaként mára a konstelláció leggyengébb sztárjának tűnik. Tekintettel a lakossági kiadások folyamatos ingadozására és a pénzügyi piacok látszólagos végtelen étvágya a pénzügyi tervezésre, a menedzsmentnek bölcsen kell mérlegelnie a különböző stratégiai lehetőségeket. És a Rack (többnyire) különböző alapvető ügyfélszegmensei és termékösszetétele miatt egy kicsit könnyebb elképzelni, hogyan működhetne önálló egységként.

De lássuk tisztán: a Rack küzdelmeinek szinte minden köze van a kihívást jelentő piaci feltételekhez és a „hamisított engedély” formátumok túlzott elterjedéséhez, amelyek a túl sok kapacitás és a túl kevés nagyszerű áru dinamikáját hozta létre, és üldözik a gyakran „kereskedelmet” folytató vevőkört. le” a megfizethetőbb és kényelmesebb lehetőségek felé (TJ Maxx, Marshall's et al). A stratégiai válasz erre a problémakörre az, hogy a Nordstrom portfóliója egyértelműbben differenciáltabb, fókuszáltabb és összehangoltabb lesz. Ugyanakkor a vállalatnak jobban ki kell használnia a vevői betekintést és beszállítói hálózatát annak érdekében, hogy kínálatát pontosabban célozza meg a vevők maximális relevanciájának és figyelemre méltóságának biztosítása érdekében.

A Nordstrom Rack kipörgetése lehűtheti az aktivista befektetőket, összegyűjthet némi készpénzt, és feltöltheti a Nordstrom tanácsadóinak zsebeit. De nehéz belátni, hogy a tulajdonosok eltérő csoportja vagy a tőkeszerkezet hogyan biztosít valódi szinergiát vagy jobb ügyfélértéket. Ha a Rack a Nordstrom vállalati ernyőn kívül is virágzik, az vagy a vezetői lépések kudarca, vagy a Wall Street-i ostobaságok szerencsétlen elhivatottsága lesz.