A Ryanair egy jó működési modell a Southwest számára

A Southwest Airlines már több mint egy hónapja foglalkozik a karácsonyi összeomlásukkal. Operatív igazgatójuk, Andrew Watterson, azt vallotta a Kongresszusnak, hogy a légitársaság „elrontotta” és a megbízhatóság helyreállításán dolgozott. Ez egyszerre informatikai és menetrendi probléma, és ez a menetrend a repülőgépet és a személyzetet is jelenti. Senki sem tudja ezt jobban, mint Watterson, akit régóta az iparágak egyik legokosabb és legkreatívabb gondolkodójaként tartanak számon ezen a területen. Sokan úgy vélik, hogy ezért volt a tökéletes választás a Southwest következő vezérigazgatójának.

A siker másolása ebben az iparágban mindig is a verseny jellemzője volt. Az amerikai létrehozta az első légitársasági hűségprogramot, és néhány éven belül ez az összes légitársaság szabványává vált. A közelmúltban a Spirit megkezdte a szétválasztást, és a poggyászdíjak és egyéb díjak általánossá váltak. A Southwest számára nyilvánvaló összehasonlítás a Ryanair Európában. Méretükben hasonlóak a délnyugatihoz, még ugyanazokkal a repülőgépekkel repülnek, és a belföldi amerikaihoz hasonló földrajzi területet fednek le, de a Ryanairnek nem volt olyan összeomlása, mint a délnyugati, bár az időjárás semmivel sem kedvesebb Európában, mint az Egyesült Államokban. , talán itt az ideje másolni a sikert ezen a területen is.

Ami körbejár, az felmerül

A Ryanair kicsi, pénzt vesztes légitársaságként indult. Tudva, hogy új üzleti modellre van szükségük, az Egyesült Államokba jöttek, hogy megnézzék a Southwest működését. Ez különösen igaz volt a repülőtereken, ahol a Southwest úttörő szerepet játszott a „gyors kanyarban”. A repülőgép elfordítása azt az időt jelenti, ameddig egy repülőgép leparkol a kapunál, amíg megtankolják, a csomagokat kiveszik és hozzáadják, az emberek leszállnak és felszállnak stb. Southwest ezt 30 percen belül megteheti, néha akár 10 percnyi góllal is, míg akkor az iparági átlagok 45 perc vagy annál hosszabbak voltak. A Ryanair inspirációt kapott, és ez segített abban, hogy évtizedek óta az erőművé változtassa őket. Amikor először csatlakoztam a Spirithez, beszéltem a Ryanair vezérigazgatójával, Michael O'Leary-vel arról, hogy Európába jövök, hogy tanuljak a működéséből. Azt mondta, hogy ne pazaroljam az időt és a pénzt erre, csak nézzétek a Southwestet, és mindent tudni fogtok, amit csinálunk.

Tehát most itt az ideje, hogy a Ryanair visszafizesse a Southwestnek ezt a darabot a sikeréért. Senki sem várja el a Southwesttől, hogy a Ryanair átvegye a szétválasztott árképzést, de működési szempontból a Ryanair jelentősen eltér a Southwesttől. Nemrég írtam a Southwest lineáris ütemezési megközelítéséről. A Ryanair nem másolta ezt Southwestről, még úgy sem, mint a repülőtéri eljárásaikat.

Bases Versus Hubs

A Ryanair és más fapados európai légitársaságok, például a Wizz Air, bázisokat hoznak létre a repülőgépek és a személyzet számára. Egyetlen állomáson bizonyos számú repülőgépet, valamint a repülő-, utas- és karbantartószemélyzetet helyeznek el a gépek hatékony üzemeltetése érdekében. Néhány bázis nagy, például a londoni Stanstead repülőtéren. Vannak, akiknek csak két-három repülőgépük van. De minden bázisra jellemző, hogy a gépek ki- és visszarepülnek az adott városból kiszolgált összes célállomásra.

A bázis nem egy központ. A hub definíció szerint a kapcsolatok létrehozására van ütemezve. Ez azt jelenti, hogy sok kapura van szükség a sok célállomásról érkező repülőgépek fogadásához, és hosszú fordulási időre van szükség ahhoz, hogy az emberek és a csomagok összekapcsolódjanak. A csomópontok hatékonyak sok kapcsolat létrehozására, de működési szempontból ingatlandisznók, nem hatékonyak és költségesek. Az alapok az ellenkezője. Ezek helyi O&D helyek, ahol az ügyfelek repülnek oda és onnan. Ha létrejön a kapcsolat, természetesen a légitársaság eladja ezt az opciót. De az alapot nem úgy tervezték, hogy ezt tervezzék. Az alap lehetővé teszi a gyors fordulást, és rendkívül hatékony.

Az alaphatékonyság csökkenti a költségeket is

A gyors fordulatok nagy előnye, hogy a drága repülőgép-eszközt naponta több repülésre lehet használni. Tekintsünk egy légitársaságot, amely naponta öt járatot indít egy kapuból, 50 perces fordulatokkal. Most módosítsa ezt egy olyan légitársaságra, amely 25 perces fordulatokkal üzemelteti azt a kaput. Napi 25 percnyi öt vagy két óra jut vissza repülni a repülőgéppel. Ez a hatékonyság növeli a repülőgépek kihasználtságát, vagyis az egyes repülőgépek napi repülési órák számát. Ezenkívül több ASM-et, az iparág kapacitásának mérőszámát hoz létre, lehetővé téve a fix költségek nagyobb bázisra történő szétosztását.

A bázisok személyzete is rendkívül hatékony. Az olyan légitársaságoknál, mint a Ryanair, nagyon kevés pénzt költenek személyzeti szállodákra. A legénység minden este visszatér a bázisukra vagy otthonra. Southwest modellje sok legénységi szállodát igényel, és ez egyszerre növeli a költségeket és pilóta fáradtságot okoz. A Southwest azt állította, hogy az összeomlásuk során a rendszerük nyomát vesztette, hogy hol tartózkodik az összes legénység. Ez nem történne meg egy Ryanair alaptípusú rendszerben, vagy legalábbis sokkal egyszerűbb informatikai igényeket tenne lehetővé. Mivel a légitársaságoknak módot kell találniuk arra, hogy ellensúlyozzák a pilóták béremeléséből származó költségnövekedést, ésszerű lenne megfontolni, hogy kevesebbet költsenek a megbízhatóság javítása mellett.

Az Egyesült Államok földrajza működik ebben a megközelítésben

Lehet vitatkozni amellett, hogy Európa nem az Egyesült Államok, és ez sok tekintetben igaz. De földrajzilag A kontinentális Európa és az Egyesült Államok hasonló kiterjedésű és a városok elosztása. A Southwestnek természetesen erős állomásai vannak Baltimore-ban, Chicagóban, Houstonban, Dallasban, Orlandóban és Los Angelesben, hogy csak néhányat említsünk. Ezek mindegyike beütemezhető bázisként meghatározott számú géppel és személyzettel. Ez drámai változás lenne ahhoz képest, amit a Southwest jelenleg csinál, de működne, és sok érdekelt fél részvételére lenne szükség ahhoz, hogy jól működjön.

Viszonylag könnyű lenne ezt modellezni, hogy meghatározzuk a teljes ASM gyártásban, a repülőgép-használatban, a személyzet kihasználtságában és a kiszolgált O&D-ben bekövetkező változásokat. Nem várnám el, hogy a Southwest képes legyen megismételni a saját rendszerét ebben az új, Ryanair által ihletett megközelítésben, de nem kell változtatni a jelenlegi rendszeren?

Nem teljes megoldás

A légitársaságok, különösen a nagy légitársaságok, mint például a Southwest, sok célállomást szolgálnak ki, és ezeket olyan módon kötik össze, hogy azok megfeleljenek az ügyfelek igényeinek. Ha legnagyobb állomásaikat külső és hátsó bázisokká alakítják át, természetesen csökkentik a költségeiket és javítják a megbízhatóságukat, de valószínűleg elveszítenek néhány olyan szolgáltatást, amelyek ma jól működnek számukra. Az alapszerkezetté alakításnak nem kell 100%-os megoldásnak lennie. Más felhasználási módot találhatnak a repülőgépek számára a jelenlegi ütemezés szerint, vagy olyan lyukak kitöltésére, amelyek akkor keletkeznek, amikor a láncszerű ütemezési vonalakat alapközpontú ki- és hátramenetekre változtatják.

Érdekes lesz nézni, ahogy a Southwest értékeli, hogyan javíthatja általános megbízhatóságát. A Ryanair e megközelítésének legvonzóbb az, hogy azon alapul, amiben a Southwest nagyszerű: a repülőtéri üzemeltetésen. Hiszen a Ryanair tőlük kapta ezt az ötletet!