A kiskereskedelmi márkák célja, hogy kevesebb termékből szélesebb árrést szorítsanak ki

15 éve annak, hogy Malcolm Gladwell író és kulturális provokátor egy ma már híres ted beszélni arról, hogyan történt, hogy a szupermarketekben több tucat márkájú és ízű termék olyan egyszerű, mint a paradicsomszósz. Az 1980-as évekig két vezető márka létezett (Prego és Ragú), amelyek mindegyike egyetlen, egyszerű készítményt és receptet árult. 2007-re Gladwell azt mondta, hogy a Ragú spagettiszósznak 36 különböző változatát számolta meg – sajtos, fokhagymás, könnyű, robusto, extra darabos és így tovább.

A márkák azon stratégiája, hogy a lehető legtöbb polcot elterjessze, ma teljesen visszavonulóban van, mivel a vállalatok egyre inkább az SKU (ejtsd: „ferdítés”) racionalizálására összpontosítanak. Az SKU-k (készletőrző egységek) az összes termék vonalkódolt információi, amelyek egyediek az egyes termékek színére, stílusára és jellemzőire. Beolvasáskor az SKU-k valós idejű adatokat szolgáltatnak az értékesítésekről és a készletről.

A világjárvány és az ellátási lánc problémái arra kényszerítették a fogyasztókkal szembesülő vállalatokat, hogy újraértékeljék a lassan értékesíthető, kevésbé jövedelmező, értékes raktári és polcterületet foglaló cikkek vásárlását és raktározását.

Az SKU racionalizálása nem új keletű. Két ellátási lánc szakértő elemzése, amely a Harvard Business Review 2006-ban azt találta, hogy a termékek elterjedése általában csökkenti a haszonkulcsokat. A kutatók arról számoltak be, hogy egy általuk vizsgált cégnél termékeik alsó 40%-a a bevételek kevesebb mint 3%-át termelte, az alsó 25%-a pedig rendkívül veszteséges volt. Egy másik cégnél, a Cloroxnál a raktári egységek 30%-a elmaradt az értékesítési volumentől és a profitcéltól. Miután a vállalat elindított egy programot a lemaradó cikkek azonosítására, az egy cikkszámonkénti kiskereskedelmi forgalom több mint 25%-kal nőtt.

Mára a stratégia széles körben elterjedt, és az SKU-racionalizálás gyakran megjelenik sok vállalat pénzügyi jelentésében. Vezető alkalmazója a HanesBrands, amely 2000-ben kezdte csökkenteni termékkínálatát. Az elemzőkkel folytatott megbeszélésen tavaly februárban Steve Bratspies vezérigazgató arról számolt be, hogy a Hanes több mint 30%-kal csökkentette SKU-inak számát. Nem világos, hogy a program milyen hatással volt a bevételekre és a nyereségre, de az elmúlt négy negyedévből háromban a vállalat az elemzői várakozásokat meghaladó eredményről számolt be.

A Hershey egy újabb alkalmazó, áprilisban bejelentette, hogy a járványhoz kapcsolódó kihívások rávették a SKU-racionalizálási program elindítására, amely a vállalat szerint „megnövelte a polcterületet, miközben felszabadítja a kapacitást és csökkenti a komplexitást”. Steve Voskuil, a Hershey pénzügyi igazgatója azt mondta az elemzőknek akkoriban: „Több (polc)burkolatot tudtunk szerezni, és több alapterméket adtunk el.”

Az SKU elterjedése készletgazdálkodási és profitprobléma, de kihívást is jelenthet a vásárlók számára. A kiskereskedelmi ágazat már az idei tavaszi zsúfoltság előtt is túlleltározott volt, amelyet a későn érkező tengerentúlról érkező rakományok okoztak. Menjen el egy Home Depot-ba vagy Lowes-ba, és keressen egy tápkábelt, és szédítően sok permutációt és dizájnt talál.

Mivel az olyan nagyméretű kiskereskedők, mint a Walmart és a Target, agresszívebben versenyeznek az Amazonnal, és megnyitják platformjaikat a külső eladók előtt, az SKU elterjedését az e-kereskedelemben még nem sikerült megoldani. Napjainkban a webhelyeiken ugyanazokat az árukat találhatja meg, amelyek nagyjából azonos áron és sokszor jobb áron kaphatók az Amazon-tól. A zsűri eldönti, hogy ez az árubőség nettó pozitív vagy negatívum ahhoz, hogy a vásárlók ténylegesen vásárlókká váljanak.

Egy dolog biztos: ha a játék ezen szakaszában a készlet birtokosa, és fogadásokat köt arra, hogy mit vigyen magával, jobb, ha igaza van. A készletbefektetések kockázatosabbak, mint valaha, és mindegyik súlyos, ismeretlen kockázatú terhet hordoz. Az egyik kulcsfontosságú stratégia az SKU racionalizálása, és egyszerűen több nyertes kiválasztása. Nyilvánvalónak tűnik. A kihívás az, hogy melyik az, különösen a mai, folyamatosan dinamikus fogyasztóközpontú környezetben. Úgy gondolom, hogy az ügyfél segíthet némi betekintést nyújtani ezekbe a döntésekbe. Csak meg kell őket kérdezni.