Patagónia a végjáték a nyereségért a klímaváltozás világában?

Sok márka összhangba hozza a nyereséget a céllal, de Patagónia szeptemberi döntése, hogy profitorientált üzletágát olyan üzletté alakítja át, amelynek során az összes profit az éghajlatváltozás elleni küzdelemre irányul, az eddigi legösszetettebb lépés egy amerikai székhelyű vállalattól a fenntarthatóság területén. kapitalizmus. Ez egy modell, amelyet más cégek is követhetnek a jövőben?

A családi vállalkozás számára ez bizonyos szempontból természetes evolúció. Patagónia régóta a felelős üzleti gyakorlat élvonalába tartozik. Már 1985-ben Patagónia nyereségének egy részét a környezetre fordította, egy „Földadó. "

Messze nem ez az egyetlen jól ismert amerikai márka, amely úgy épül fel, hogy a nyereséget jótékony célokra fordítsák. Newman sajátja, a hollywoodi ikon Paul Newman által alapított élelmiszermárka talán a legismertebb. 1982 óta a Newman's Own nyereségének 100%-át jótékony célra fordítja, jelenleg félmilliárd dollárnyi hozzájárulást tesz ki. De ez az üzlet, tisztán non-profit struktúrával, inkább a fenntartható üzleti élet „első generációs” modellje volt – mondja Tensie Whelan, a NYU Stern Center for Sustainable Business alapító igazgatója. "A Patagonia modell egy kicsit kifinomultabb." 

Egy üzleti modell már Európában

Míg Patagónia az Egyesült Államokban a kapitalizmus és a jótékonyság újszerű házassága miatt került a címlapokra, hasonló vállalati struktúrákat már több nagy, családi irányítás alatt álló európai vállalat is alkalmaz, a Carlsbergtől az Ikeáig és a Novo Nordiskig. „Semmi új ebben a modellben” – mondta Morten Bennedsen, az INSEAD családi vállalkozás professzora és a Wendel Nemzetközi Családi Vállalkozási Központ tudományos igazgatója.

Még az Egyesült Államokban is, az egyik legikonikusabb kiskereskedelmi márkának már régóta van egy első számú részvényese, aki jótékony célokat szolgál, és a családalapító, a Hershey's tervezte.

"Ez egy olyan modell, amely vonzó azoknak a családi cégeknek, amelyek nem akarnak klasszikus családi cégként folytatni, és hosszú távú stabilitást és a vállalati alapokkal járó fokozott professzionalizációt szeretnének” – mondta Bennedsen. Gyakran társasági adó szempontjából is nagyon vonzó, amit az Ikea és a Patagónia üzleti modelljei is megfigyeltek. „Ez egy másik mozgatórugója ennek” – mondta.

A Patagonia nyereségének száz százaléka most az új non-profit Holdfast Collective-hez kötődik – amely a társaság összes szavazati joggal nem rendelkező részvényét birtokolja (a teljes részvény 98%-a). A patagóniai szóvivő szerint a lépés világossá teszi, hogy lehetséges „jót tenni az embereknek és a bolygónak, és továbbra is sikeres vállalkozás maradni”.

„Sajnos egy profitorientált”

A Patagonia vezérigazgatója tovább ment a CNBC Squawk Box-nak adott szeptemberi interjújában, elvetett minden olyan elképzelést, amely szerint ez a változás arra késztetné, hogy a vállalat kevésbé összpontosítson a verseny legyőzésére. „Amit az emberek nem értenek Patagóniában, mind a múltban, sem a jövőben, az az, hogy bocsánatkérés nélkül profitorientált vállalkozás vagyunk, és rendkívül versenyképesek vagyunk” – mondta Ryan Gellert. „Agresszívan versenyzünk a területünkön lévő többi céggel. Nem hiszem, hogy elvesztettük ezt az ösztönt” – mondta. „Ez az egész kudarcot vall, ha nem folytatunk versenyképes üzletet.”

„Hogyan építjük fel a termékeinket, hogyan adjuk el őket, majd az érték felszabadításának célja a környezet megóvása érdekében… ezeknek a céloknak az összehangolása elvész, ha a történet nem ismeri fel, hogy Patagónia egy profitorientált vállalkozás, és a nyereségét felszabadítják. a környezet védelme érdekében” – mondta a szóvivő. – Ez egy lényeges különbségtétel. 

Vannak kevésbé szélsőséges lehetőségek az értékvezérelt alapítók számára, mint az Yvon Chouinard és Paul Newman által választott utak. „A legtöbb alapító szereti fenntartani az irányítást, és profitorientált (kevésbé altruista) érzékenységgel rendelkezik” – mondta Whelan. 

A B-Corp státusz, a munkavállalói tulajdon, valamint a kölcsönös szervezetek és szövetkezetek mind olyan modellek, amelyek lehetővé teszik, hogy a részvényesi érték mellett nagyobb hangsúlyt fektessünk az érdekelt felek értékének megteremtésére.

„Jelentős növekedést tapasztalunk ezekben az alternatív modellekben” – mondta Whelan.

Valóban, óta 2011 a B-alakulatok száma folyamatosan emelkedett, az összlétszám mostanában meghaladta a csúcsot Ötezer. 

A Patagonia mint üzletág a maga részéről változatlan marad a napi működését tekintve, de teljes nyereségét (a cégbe történő újrabefektetés, az alkalmazottak fizetése stb. után) átadják a Holdfast Collective-nek, hogy harcoljon. az éghajlatváltozás, a becslések szerint évente körülbelül 100 millió dollárra rúg a haszon.

„Ez egy olyan folyamat volt, amiben még soha nem voltam részem” – mondta Greg Curtis, a Holdfast Collective ügyvezető igazgatója. „Valójában azzal kezdődött, hogy mi fog történni hosszú távon a céggel, hogy a cél ne változzon a jövőben. Fel akarjuk ismerni a természetes élettartamot… Mit jelent ez valójában a kapitalizmus számára? Mi motiválja igazán az embereket – ez a profit, ez a cél?” 

Jennifer Pendergast, a Northwestern University Kellogg School of Management John L. Ward Családi Vállalkozások Központjának ügyvezető igazgatója szerint a Patagonia-döntés mintaként szolgálhat más családi vállalkozások számára, akárcsak a Warren Buffet által létrehozott Giving Pledge, és Bill és Melinda Gates sok milliárdost arra késztetett, hogy újragondolja, hogyan adományozza vagyonát. „Egyébként nem is annyira a használt forma a szokatlan. Inkább a nagylelkűségük szintje” – mondta Pendergast. „Nem olyan nehéz létrehozni egy nonprofit szervezetet részvények elfogadására. Nehéz rávenni egy családot, hogy egy méltó cél érdekében megtagadja a jövőbeli gazdagságot.”

Hosszú távú súrlódás a cél és a kapitalizmus között

Az új struktúra nyitva hagy néhány hosszú távú kérdést a profit és a cél integrációjával kapcsolatban. Ahelyett, hogy egy profitorientált társaság évente döntene arról, hogy nyereségének mennyit és milyen részét fordítja jótékony célra, a Patagonian Purpose Trust és a Holdfast Collective szerkezete kodifikálja ezt az elkötelezettséget. „A mi modellünkben a gazdasági értéket kapó entitás nem rendelkezik szavazattal, és a szavazattal rendelkező entitás nagyon csekély gazdasági értéket kap. Patagóniát semmi sem ösztönzi arra, hogy valaha is olyan döntést hozzon, amely nincs összhangban a vállalat jövőbeli céljának biztosításával” – mondta Curtis.

De amikor az alapító és családja már nem irányítja Patagóniát, felmerül a kérdés, hogyan választják ki és irányítják a profitorientált vállalkozás igazgatótanácsát. "Ez fejlődni fog, az igazgatóság, és jelenleg ez a család és annak legközelebbi tanácsadói" - mondta Gellért. Hozzátette azonban, hogy a több éves folyamat során nem merült fel jobb lehetőség a vállalkozás jövője szempontjából a legjobb megoldás kiválasztására. A társaság megvizsgált egy nyilvános ajánlattételt, vagy részvényeladást befektetőknek, „de elvesztettük volna az irányítást” – mondta. "Nagyon kevés bizalmunk volt a jó néhány befektetővel folytatott találkozón, hogy az integritást megvédik."

Noha ez a struktúra családi és nem családi irányítású cégek számára is választható lehet, Bennedsen szerint különösen jól működik a családi vállalkozók számára, akik nem akarják a céget a családon belül átállítani, és nem akarnak tőzsdére menni vagy eladni az örökölt céget. .   

De számítson arra, hogy a nyereség és a cél közötti lökés és húzás minden vállalati vállalkozásban fennmarad.

„Jól ismerjük a növekedés és a környezeti hatás közötti feszültséget” – mondta Curtis. „Figyelmen kívül hagynánk a felelősségteljes növekedés iránti elkötelezettségünket, ha maximalizálnánk az eladásokat azzal a céllal, hogy több pénzt adjunk el. Továbbá fontos, hogy ellenálljunk annak a feltételezésnek, hogy az értékünk az általunk elajándékozott pénzből származik. Nem így gondolunk rá” – mondta. „Értékünk abból fakad, hogy profitorientált vállalkozás és Benefit Corporation vagyunk.”

„[Chouinard] családja számára a kihívás a későbbi generációkban lesz” – mondta Pendergast. „Meg kell határozniuk, hogy kik lesznek a nonprofit szervezet által birtokolt részvények vagyonkezelői, akik meghatározzák, hogy a nonprofit szervezet hogyan használja fel a Patagóniától kapott bevételt. Ez most könnyű, mert úgy tűnik, ő és családja megegyezik a céljaikban. Az úton lejjebb ez nehezebb lehet.”

„Időnként vannak feszültségek” – mondta Gellért a CNBC-nek adott interjújában. „De Patagónia alapértelmezése a cél. Patagóniának kapacitásra és profitra van szüksége, hogy gondoskodjon az emberekről, terjeszkedjen, mozgásban tartsa az ellátási láncot, és ez mind fontos réteg, de azt akarjuk, hogy jobb legyen, és továbbra is innovatív legyen.”

A kiskereskedelmi cégek és áruik tele vannak a lelkes gazdák meséivel, akik a drága cappuccinóhoz választották a babot, és egy adott zacskó fenntarthatóságáról, amelyek mind hozzájárulnak ahhoz, hogy a fogyasztó kevésbé érezze magát egyszerű fogyasztónak, inkább tudatos vásárlónak, akinek a döntései változást okoznak. De van ésszerű cinizmus és altruizmus kimerültség a vállalati fenntarthatósági márkaépítésre adott válaszként. Ennek ellenére „a Patagonia modell nagy része megismételhető” – mondta Whelan.

A vállalat már B Corp, vezető szerepet tölt be a fenntarthatósági gyakorlatok terén, beleértve a munkaerőt és a környezeti lábnyomot, és sikeres márkát épített fel, miközben fenntartja ezeket az értékeket. „Az a tény, hogy képes volt egy 3 milliárd dolláros vállalkozássá válni és fenntartani, bizonyítja a fenntarthatóság üzleti értékét és az érdekelt felek kapitalizmusának pénzügyi életképességét” – mondta Whelan. „Lehet, hogy a vállalat „átadása” anomália, de a fenntartható és felelős üzleti modellt már most is látjuk megismételni.”

„Az az elképzelés, hogy elkötelezzük magunkat az ESG céljai mellett, és ezzel egyidejűleg profitot termeljünk, már nem paradoxon” – mondta Bennedsen.