A „Chief Simplification Officer” a következő címe?

Izlandi tejipari vállalat A Siggi's a legújabb márka a Chief Simplification Officer (CSO) szerepkör létrehozására. És bár a bejelentés egy sikamlós PR-mutatvány lehet, az álláshirdetés szerint a vállalat kultúrájának az egyszerűség felé történő elmozdulása „a szabadság és rugalmasság gondolatában gyökerezik”.

A civil szervezetek iránti növekvő igényt felkarolta a világ legnagyobb szépségápolási cége, a L'Oreal, az olyan tech start-upok, mint a CodeXTeam és az IAIAO – és ezek között mindenféle vállalat. A kutatás és az írás folyamatán keresztül Miért nyer az egyszerű?, Világszerte több mint 100 vezetővel készítettem interjút, köztük több civil szervezetet is, és felfedeztem a vezetés leghatékonyabb egyszerűsítői által használt közös taktikákat.

Ha vezető beosztásban vagy, és a bonyolultság elleni hadjáraton találod magad, fedezd fel az alábbi egyszerűsítő lépéseket. Keretet biztosíthatnak a jelenlegi hatókörének egyszerűsítéséhez… és valós tapasztalatokat adhatnak a jövőbeni civil szervezeti szerepkörben.

1. Fogalmazz meg egy egyszerű jövőképet. Az egyszerűsítés nagyobb valószínűséggel érvényesül, ha mások az Ön ügyébe fektetnek be, ezért kérje meg kollégáit és alkalmazottait, hogy mérlegeljenek. A felmérés mintakérdései a következők lehetnek: „Egy mondatban mit jelent számunkra az egyszerűsítés?” És „hogyan hathat egy egyszerűbb munkamódszer szervezetünkre vagy az egész üzletre?” És „mely feladatokat hajlandó felfüggeszteni a csapatánál az egyszerűsítés érdekében?” Foglalja be mindenki meglátásait az ehhez hasonló kérdésekben – és adja meg hitelét ott, ahol az esedékes, ha megosztja a jövőképet az egész vállalaton belül.

2. Egyszerűsítse stratégiáját. A mesterkertészekhez hasonlóan az egyszerűsítők is elismerik, hogy a felesleg eltávolítása erősebb termést eredményez. A saját szervezetében kalibrálja újra a stratégiai tervezéshez való hozzáállását azáltal, hogy elfogadja a kevesebb több gondolkodásmódot. Ne adjon hozzá semmilyen további taktikát, célt, terméket vagy programot, kivéve, ha valamelyiket egyidejűleg eltávolítja meglévő tervéből. Ha betartja a vonalat, nyilvános üzenetet küld arról, hogy mit jelent az egyszerűsítés (és az iránta való elkötelezettségről).

3. Iratkozzon fel a szubszidiaritásra. A döntéshozatal lehető legalacsonyabb szintre szorítását a szubszidiaritás elve. A Merck Canada vezetőinek egy csoportja úgy döntött, hogy ezt a koncepciót a gyakorlatba is átülteti. Együttesen megállapodtak abban, hogy abbahagyják az olyan döntések meghozatalát, amelyek meghozatalára a közvetlen jelentéseik már jogosultak voltak. Összességében az emberek okos döntéseket hoztak, és arról számoltak be, hogy nagyobb felelősséget éreznek az eredmények felett. Még jobb, ha néhány alkalmazott, akik alulteljesítettek, elkezdett változtatni a viselkedésén, miután nyilvánosan felelősségre vonták őket a döntéseikért. És a legjobb eredmény az összes közül? Ezeknek a menedzsereknek tulajdonképpen minden hónapban több órányi újonnan felszabadult idejük volt.

A saját szervezetében bízza meg minden közvetlen jelentését három olyan döntés meghozatalával ebben a hónapban, amelyek általában az Ön hozzájárulásával vagy jóváhagyásával járnak. Olyan kérdések, mint például: „Meghívjam Priyát a heti üzleti áttekintésre?” vagy „Nyithatok állást egy új kommunikációs igazgató számára?” többé nem szabad az Ön felé irányítani. Egy hónap múlva gyűjtsd össze csapatodat, és derítsd ki, milyen döntéseket hoztak és a milyen más típusú döntéseket fognak vállalni a következő hónapban. Miután az emberek megszokták a döntéshozatalt, növelje a havi döntéseik számát ötre, 10-re és végül 20-ra.

4. Lapítsd ki a hierarchiádat. A vállalatok növekedésével a menedzsment rétegek is hozzáadódnak – és a döntéshozók eltávolodnak a helyszíni valóságtól. Végül jó ötletek, sőt az ipart megbontó találmányok, mint az iPhone, fennáll annak a veszélye, hogy figyelmen kívül hagyják őket, vagy későn kerülnek forgalomba. A szervezeti diagram egyszerűsítési lehetőségeinek azonosításához vegye figyelembe az egyes személyek szerepét a meglévő jelentési struktúrában. Észlel-e elbocsátásokat? Silóban vannak az emberek? Hasonlítsa össze jelentési struktúráját az iparági normákkal: Növelheti-e bizonyos szerepkörök ellenőrzési körét? Válaszoljon ezekre a kérdésekre megfontoltan és a rétegek elhalasztásának céljával.

5. Állítson be egyértelmű mutatókat. Az irányítási rétegek csökkentésétől az alkalmazottak megtartásának növeléséig a megfelelő mutatók támogatják az egyszerűsítési célokat, és ösztönzik a viselkedés megváltoztatását. A mintamutatók a „felvételi jóváhagyási rétegek számának csökkenésétől” és a „leányvállalati döntéshozatalból megtakarított havi órák számától” a „termékfejlesztési folyamatunkból eltávolított lépésekig” terjedhetnek. Nyugodtan hozhatja létre saját mérőszámait, mindaddig, amíg az üzleti egysége és a vállalat számára egyaránt előnyös.

Mielőtt döntene az egyes mutatók céljairól, feltétlenül határozza meg a kiindulási helyét – az alapvonalat –, hogy lássa, milyen messzire jutott néhány hónap múlva. Minden mutatónál számítsa ki, hol állnak a dolgok ma és a ahol szeretnéd, hogy legyenek. Például, ha jelenleg havonta hét órát tölt az emberek döntéseinek jóváhagyásával, aláírásával vagy egyéb módon történő felülvizsgálatával, akkor a 7 az alapérték. Most rendeljen minden mutatóhoz egy célt, amely valahol a reális és a törekvés között helyezkedik el.

Végül kérjen meg néhány megbízható vezetőt, hogy vizsgálják át a javasolt mérőszámokat a nem kívánt következmények miatt. Például, ha nyomon szeretné követni „a megbeszélések megszüntetéséből származó költségmegtakarítások mértékét”, győződjön meg arról, hogy a mérőszám nem készteti az embereket arra, hogy a lehető legtöbb megbeszélést vakon szüntessenek meg. Lehetséges, hogy létezik egy napi konferencia, amely megakadályozza a redundanciákat és növeli a munkafolyamatot. Egy ilyen értékes megbeszélés megszüntetése a szervezetnek pénzbe kerülhet, ezért kommunikálja a céljait és a mérőszámait. Fontolja meg a mérőszámok testreszabását (azaz nyomon követheti a költségmegtakarítást azáltal, hogy megszünteti hosszú találkozók), amelyek negatív mellékhatásokat okozhatnak.

Az egyszerűsítésért felelős vezetők küldetésüknek tekintik annak biztosítását, hogy a csapat minden tagja a lehető legkevesebb bonyolultsággal tudja eligazodni a munkanapján. Akár 100 ezer alkalmazottat foglalkoztat a cég, akár néhány tucat, a fenti taktikákat úgy alakítottuk ki, hogy az egyszerűséget minden szinten szokássá tegyék. Azáltal, hogy az egyszerűséget szervezete szellemiségének tekinti – és olyan mérőszámokat ad hozzá, amelyek motiválják az embereket – pozitív változást idézhet elő a döntéshozatalban, a jelentési struktúrában és az alkalmazottak elkötelezettségében.