IPARI FORRADALOM „MÁSNAPOSOK” I. RÉSZ: VÁLLALATI HIERARCHIA

Azt mondják, hogy 1823-ban az angliai Warwickshire-i Rugby School diákjainak egy csoportja éppen egy futballmérkőzés közepén volt, amikor egy William Webb Ellis nevű fiú úgy döntött, felveszi a labdát, és elfut vele. Senki sem állította meg. Valójában a diákok úgy gondolták, hogy ez egy zseniális újítás a játék számára, így ez lett a standard – és íme – megszületett a rögbi sport. Valójában a Rögbi Világkupa trófeáját még mindig Ellis tiszteletére nevezték el!

Ezzel egyidőben javában zajlott az első ipari forradalom, amikor 1827-ben bérelték az első észak-amerikai vasutat, a Baltimore & Ohio-t. Az emberek és termékek nagy távolságokra történő szállításának lehetősége hatalmas újítás volt az ipar számára, de újítást is jelentett. maga a munka szerkezete.

Gyakran látunk olyan cégeket, amelyek szabályait és struktúráit szigorúan betartják, de senki sem áll meg megkérdezni, honnan származnak. Ezek annyira kodifikáltak, hogy azt feltételezik, hogy ezek a dolgok „megfelelő” módja, akár hozzáadott értéket képviselnek, akár nem. Sok elhúzódó munkagyakorlat az ipari forradalom „másnapossága”, és bár kezdetben hatékonyak voltak, a munkakultúra jelenlegi irányával fejfájássá válik.

Ebben a blogsorozatban alaposan megvizsgáljuk, honnan származnak ezek a gyakorlatok, abban a reményben, hogy ez lehetővé teszi számunkra, hogy egy kicsit „kijózanodjunk”, és jobb utat találjunk a továbblépéshez. Ha megértjük, honnan származnak, új módokat találhatunk arra, hogy felvegyük a labdát és futhassunk vele, és újraírjuk a játékszabályokat – kezdve a vállalati hierarchiával.

A HIERARCHIA LAPÍTÁSA

Az elmúlt néhány évszázad során a hierarchikus struktúrák normalizálódtak a munkahelyeken – nagyok és kicsik, profit és nonprofit területeken. De a vezetői csapat, a részlegigazgatók, a középvezetők, majd az alsóbb szintű dolgozók ötlete egyenesen a vasúti rendszerből fakadt.

A vasút központja és a megrendelő közötti földrajzi távolság miatt szükségük volt irányítási struktúrákra a kettő között. Ott kellett lenni állomásvezetőknek, rakodó személyzetnek, jegykiadóknak stb. Abban az időben ez volt a leghatékonyabb módja annak, hogy biztosítsák az ügyfelek igényeinek kielégítését, ha helyi személyt adtak nekik, akivel kapcsolatba léphettek, de ez azt is jelentette, hogy elvárásokat és bevált gyakorlatokat kellett kodifikálni a minőség és a következetesség érdekében.

Ez óriási innováció volt az üzleti szerkezetben – és jól működött, és munkahelyeket teremtett. Nem rossz! Az idő múlásával egyre több vállalkozás alkalmazta ezeket a gyakorlatokat, mert az volt a gondolat, hogy „ha ez működik a vasútnál, akkor nekünk is működni fog.” Így a vállalati hierarchia átkerült a vasútról más iparágakba, és a munkahelyi szerkezet írott szabályává vált.

Gondoljunk csak erre az ipari forradalom előtti időszakkal ellentétben, amikor agrártársadalom volt. Gyakran a saját főnököd voltál – akár gazdálkodó, akár asztalos, akár kovács, akár orvos voltál –, nagyon kevés munkahelyen volt valaki „felett”. És még azok is, akik igen, mint például egy oktató, általában csak egy szintű felügyelettel rendelkeztek, ahol közvetlenül kapcsolatba léphettek a döntéshozóval, nem pedig több rétegben.

Amikor Bill Gore 1958-ban megalapította Gore & Associates cégét, úgy gondolta, hogy a hierarchikus struktúrák több kárt okoznak, mint használnak. A cégnek a mai napig csak két „rétege” van: a vezérigazgató és az összes munkatárs. Hasonlóképpen, egy rögbi csapatnak két rétege van: az edző és a játékosok. Még ha vannak segédedzők is, a játékosoknak továbbra is közvetlen hozzáférésük van a vezetőedzőhöz.

A hierarchia ellaposítása jelentős kulturális előnyökkel jár. A vállalati létra elhagyásával a munkahely méltányosabbá válik, és nő a tulajdonosi érzés a munkavállalók körében. De a munkát is hatékonyabbá teszi azáltal, hogy a problémákat közelebb oldja meg a probléma helyéhez, ahelyett, hogy elakadna a „parancsláncban”.

Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz a koncepcióhoz, amelyet a II. részben fogunk megvizsgálni – irányítási és irányítási menedzsment. De először tedd fel magadnak a kérdést: „Munkaszerkezetünk mely rétegei lassítják le a dolgokat? Hogyan tehet minket agilisabbá és produktívabbá a hierarchia egyenetlenítése?”