Hogyan kerüli el a Vital Farms a nagy lemondást, miközben vállalja a távmunkát és építi a sokszínűséget

A munkások rekordszámú önként mondanak le állásukról az úgynevezett Nagy Lemondásban. Az Egyesült Államok Munkaügyi Minisztériuma szerint 11 áprilisa és júniusa között több mint 2021 millió munkavállaló hagyta el állását. Sok vállalat keresi ennek a gazdasági trendnek a mozgatórugóját. Számtalan elmélet létezik, de az egyik legvalószínűbb magyarázatnak az tűnik, hogy az emberek újragondolják prioritásaikat, miután közel két évig küzdöttek a COVID-19 világjárvánnyal. 

A trend jobb megértése és az érdekelt felekre összpontosító üzletről szóló korábbi beszélgetés nyomon követése érdekében Russell Diez-Cansecóval, a Vital Farms, a texasi austini székhelyű etikus élelmiszeripari vállalat elnök-vezérigazgatójával beszélgettem. 2015 óta tanúsított B vállalatként a Vital Farms egyensúlyt teremt a cél és a haszon között az érdekelt felek iránti elkötelezettség révén, akik magukban foglalják az alkalmazottakat, a családi gazdálkodók hálózatát, a beszállítókat, az ügyfeleket, a fogyasztókat, a közösségeket, a környezetet és a részvényeseket.  

Hangsúlyozza, hogy fontos az emberközpontú kultúra elfogadása, és hogy ez a stratégia hogyan segítheti a többi vállalatot abban, hogy szoros kapcsolatokat létesítsen munkavállalóikkal. „Nehéz nagy teljesítményű kultúrát felépíteni, ha az emberek legalapvetőbb szükségleteiket nem elégítik ki” – mondja Diez-Canseco. Az alkalmazottak igényeinek meghallgatása és az ezekhez az igényekhez igazodó változtatások követése segítette a vállalat fejlődését a járvány során.

A célvezérelt vállalkozással kapcsolatos kutatásom részeként folytatott beszélgetésünk során Diez-Canseco a távmunka felkarolását és a tapasztalatok összekapcsolásának módjainak keresését tárgyalja, továbbra is erős kapcsolatokat ápol a Vital Farms több mint 250 családi gazdálkodóból álló hálózatával, és bővíti sokszínűségükre, egyenlőségükre és befogadási erőfeszítéseikre. 

Christopher Marquis: Hogyan reagált a Vital Farms először a COVID-19-re, és hogyan alkalmazta vállalatként gyakorlatát?

Russell Diez-Canseco: Úgy kezdtük, mint mindenki 2020 márciusában, csak megpróbáltuk a legjobbat kihozni az akkori korlátozott információból. És miután néhány hónapig távolról dolgoztunk, rájöttünk, hogy sokan élvezik, köztük én is. 

Így hát elkezdtünk mindenkit megkérdezni, hogy mit szeretne. Soha nem megyünk be egy konferenciaterembe felsővezetői csapatként, és nem hozzuk meg ezeket a döntéseket a személyzet tagjai nevében; megkérdezzük tőlük, hogy mit szeretnének. Alkalmazottaink körülbelül 90%-a azt mondta, hogy rugalmasságra vágyik – szabadon dönthet arról, hogy bejöhet-e az irodába. És miközben meghoztuk ezt a döntést – hogy végleg el kell-e költöznünk az irodai környezetből –, beszélgettünk más cégekkel, akiknek volt tapasztalatuk távmunkában. Amit következetesen hallottam, az az volt, hogy a távmunkát nem lehet olyan problémának tekinteni, amelyet minimalizálni kell, amíg arra vár, hogy visszatérjen az „igazi” munkamódszerhez. Teljesen át kell fogadnod.

E visszajelzés hallatán néhány dolog fájdalmasan nyilvánvalóvá vált számomra. Először is, amíg el nem köteleztük magunkat a távoli munkavégzés mellett, az egész élmény elterelőnek tűnt, miközben arra várunk, hogy visszatérjünk az irodába. Másodszor, mindaddig, amíg a költségvetést a világ szokásai alapján terveztük használt nem fektetnénk be elegendő befektetést a távoli emberek csatlakoztathatóságába.

És bár rájöttünk, hogy pénzt takaríthatunk meg az ingatlanon, azt a tanácsot kaptam a távoli kultúrával rendelkezőktől, hogy ne tekintsék ezt a megtakarítást a legalacsonyabbra csökkentendő pénznek. Ennek a költségvetésnek most az utazási és csatlakozási költségvetésének kell lennie. Alapvetően ne döntsd el, hogy a pénz miatt dolgozol távolról. Legyen szó az emberekről, és a lehető legjobban működjön.

Így 2021 elején úgy döntöttünk, hogy nem lesz többé központunk. A távmunkát „örök tervünknek” tekintenénk. És egy érdekes jelenség történt három hónapos távoli munka után. Rájöttünk, hogy az ország bármely pontjáról felvehetünk embereket. Ez egy csodálatos lehetőség lett, mert most olyan nagyszerű embereket vonzunk, akikkel általában nem találkoznánk. Valójában, ha megnézzük a statisztikákat, a legénységünk körülbelül 65%-a a texasi Austinban tartózkodott még 2020 márciusában. Ma azonban csak 33%-uk van Austinban. Tehát elköteleztük magunkat, és nagyon keményen dolgozunk, hogy mindenki igényeit kielégítsük. 

Márki: Tudna többet beszélni arról, hogy a különböző csapatok hogyan dolgoznak a csatlakozáson? Van-e olyan hely, ahová az alkalmazottai ténylegesen bemehetnek, vagy szükség szerint bérel?  

Diez-Canseco: Amikor kijelentettük, hogy nem megyünk vissza az irodába, hogy leüljünk az íróasztalhoz, létrehoztunk egy bizottságot az egész cégből, hogy újra képzeljük irodánkat közös munkaterületként, gyülekezőhelyként és ünneplőhelyként. Mert továbbra is vannak személyes kreatív, együttműködési, képzési és kapcsolódási igények, és ezt teljes mértékben támogatni akartuk. 

Jelenleg austini irodánkat alakítjuk át közös munkaterületté. Van egy kis mellékhelyiségünk is, amelyet az embereknek lefoglalhatunk. De annak jegyében, hogy ne akarjuk zsebre tenni az ingatlanmegtakarítást, általában konferenciatermeket, szállodai szobákat vagy tárgyalókat bérelünk. Okosan használjuk fel erőforrásainkat, de ha össze kell fognunk, akkor összefogunk. És ha fentről lefelé, jobbról balra elkötelezte magát, hogy egyedüli módon távolról dolgozzon, akkor a folyamatos fejlesztési gondolkodásmódunkat alkalmazhatja a távmunkával kapcsolatos problémák megoldására.

Íme egy példa: tavaly ősszel voltam egy konferencián, és egy másik vezérigazgató megosztott néhány gyakorlatot, amelyet a személyes együttműködésre alkalmaztak. Megosztott egy nagyon egyszerű ötletet, amit szerettem – és amivel elkezdtünk kísérletezni. Azt mondta, hogy amikor az ember egy konferenciateremben van, és mindenki személyesen van együtt, de egy személy távol van, akkor a távoli személy tapasztalata teljesen más. Néznek mindenkit, aki egymással beszélget. Leülnek a tárgyalóasztal végére, és csak nézik, ahogy egy szobanyi ember részt vesz. Elmondta, hogy az akadálymentesítés egyik módja az, hogy a konferenciateremben mindenki a saját laptopjáról vesz részt az online megbeszélésen, miközben a tárgyalóasztal mellett ül, ahelyett, hogy a falon lévő nagy képernyőt használná. Így beszélhet a szemközti személlyel, és a távoli személy úgy láthatja az arcát, mintha Zoom-hívást kezdeményezne. Ez egy zseniális ötlet volt, ezért folyamatosan bányászunk a világban az ehhez hasonló rögök után, hogy megerősítsük egy távoli kultúra gyakorlását.

Márki: Milyen három visszajelzést adna más vezérigazgatóknak a távmunkával kapcsolatban?

Diez-Canseco: Az első az érdekelt felek modelljéhez nyúlik vissza. El kell kezdened az embereidre gondolni, nem csak arra, hogyan tudod őket termelékenysé tenni. Ha elkezdesz az emberekről mint emberekről gondolkodni, elkezdheted feltenni a megfelelő kérdéseket reményeikről és álmaikról, szükségleteikről és szükségleteikről, valamint valódi korlátairól. Mert valóban nehéz felépíteni egy jól teljesítő kultúrát, ha az emberek nem elégítik ki legalapvetőbb szükségleteiket. 

Másodszor, ha távmunkát akarsz végezni, akkor ezt el kell fogadnod. Nem gondolhatod úgy, mint az a dolog, amit végig fogunk ülni, amíg vissza nem érünk az irodába; teljesen el kell köteleznie magát. Ez megmutatja, hogy mennyi időt kell fordítania a kreatív megoldásokba való befektetésre és a költségvetés tervezésére. Van egy ember a csapatunkban, aki valószínűleg ideje egyharmadát-fele felét azzal tölti, hogy a távoli csatlakozáson gondolkodik, eseményeket tervez, és olyan eladókat keres, akik például főzőtanfolyamot tarthatnak. Igyekszünk minden olyan dolgot átvenni, amit szeretünk az együttlétben, és megtalálni a módját, hogy valahogy elhozzuk ezt az élményt az ország egész területén élő embereinkhez. Még tanulunk, de szerintem nagyon jól működik.

Végül ne gondoljon arra, hogy a távműködtetés pénzt takarít meg. Kezdje azzal, hogy beszél az embereivel, mert ennek végső soron az érdekelt felekkel való törődésből kell származnia. Ha nem, akkor rossz dolgokat fog optimalizálni. 

Márki: Tegyük át a fókuszunkat. Korábban már beszéltünk a családi gazdaságokkal végzett munkájáról, akik az Ön beszállítói. Szeretnék hallani arról, hogy mit tett a COVID-19 során a kapcsolatok javítása érdekében. 

Diez-Canseco: Szándékosan fektettünk időt, pénzt és energiát abba, hogy valóban kiváló partnerek legyünk beszállítóinkkal. És ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy többet kell fizetniük nekik, mint a másik srácnak. Ez a fenntartható eredmények iránti elkötelezettséget jelenti érdekelt feleink számára. Arra koncentrálunk, hogy segítsük biztosítani, hogy gazdaságilag életképesek legyenek. Szóval hogy néz ki? Nos, körülbelül 25 fő támogatja a több mint 250 családi gazdaságból álló hálózatunkat, ami 10:25 arány. Ennek a XNUMX embernek pedig számtalan munkája van, amelyek közül az egyik az, hogy kölcsönös elszámoltathatósági kapcsolatot építsenek ki gazdáikkal. 

Külön-külön szeretnénk megbizonyosodni arról, hogy ami a farmon történik, minden nap megfeleljen vagy meghaladja a márkaszabványainkat. De minden a velük való kapcsolatunk alapjával kezdődik. Mert ha csak annyit tettünk, hogy minden nap megjelentünk, és megpróbáltuk elkapni gazdáinkat, hogy valamit rosszul csinálnak, vagy azt az érzést keltjük, mintha mindig hibajavító listát adnánk nekik, akkor nagyon nehéz bizalmon alapuló kapcsolatot építeni. Ennek a 25 embernek az elsődleges szerepe, hogy támogassa őket abban, hogy sikeresek legyenek, őszinték legyenek, és barátságokat hozzon létre, mindezt még azelőtt, hogy eldöntenék, hogy velünk szeretnének dolgozni.

Emlékszem, olvastam a McDonald's Egyetemről és arról, hogyan kínálnak képzést. Munkatársaik képzésen vesznek részt, mielőtt franchise tulajdonossá válhatnának. Így mi is képzést kínálunk leendő gazdálkodóinknak, még mielőtt feliratkoznának. Sokan közülük korábban nem voltak baromfitenyésztők, és szeretnénk, ha pontosan tudnák, mibe keverednek.

Márki: Mi a hátterük, ha még nem baromfitenyésztők?

Diez-Canseco: Ők másfajta gazdák. És talán ők a közösségük pillérei, akik elkötelezettek a dolgok helyes megtétele mellett. Talán megvan a megfelelő földjük az ország megfelelő részén. Most pedig meg akarják szilárdítani és átirányítani gazdálkodási szakterületeiket a baromfira, és velünk dolgozni. 

Tehát a kapcsolat során beszélgetünk és támogatást nyújtunk. Például: "Hé, ha kíváncsi vagy, akkor tanítsunk többet, hogy biztosan tudja, mibe keveredik." Például előfordulhat, hogy az egyik gazdálkodónk új istállót szeretne építeni, hogy megfeleljen a cégünk specifikációinak, és még soha nem irányított ilyen építési projektet. Aztán lesz valaki, aki megfogja a kezét, miközben eladókkal dolgoznak és így tovább. Különös figyelmet fogunk fordítani az első madárraj megérkezésekor, mert ismerjük az ezzel járó kihívásokat. Leginkább arról szól, hogyan tudunk segíteni nekik, és hogyan tudunk válaszolni a kérdéseikre. A franchise világban azt hiszem, üzleti sikermenedzsernek hívják – valaki, aki bejön és azt mondja: „Íme, mit csinálnak más gazdaságok, és látják az eredményeket.”

Külön-külön is sok auditunk van. De kifejezetten harmadik felet veszünk igénybe az ellenőrzéshez. Ez leveszi a nyomást a hetente felbukkanó személy és a gazda közötti kapcsolatról. Most már ők ketten egyszerűen együtt dolgozhatnak, hogy átmenjenek az auditon, ahelyett, hogy 29 napig barátoknak éreznék magukat, a 30. napon pedig hirtelen ellenségnek éreznék magukat.

Nem ígérhetem, hogy a nap 24 órájában, a hét minden napján, pontosan tudom, mi történik. Tehát a legjobb módja annak, hogy minden úgy működjön, ahogy mondjuk, nap mint nap, ha bizalmon alapuló kapcsolatot, tulajdonjogot és elkötelezettséget építünk ki köztünk és a gazdálkodó között. Így leszünk sikeresek.

Márki: Következő, szeretnék többet megtudni az Ön vállalatának DEI-ről (sokszínűség, méltányosság és befogadás). Miért tartja fontosnak, és milyen hatásai voltak? 

Diez-Canseco: Amit hangosan és egyértelműen hallottam, amikor a DEI-ről beszélek, az az, hogy ez egy utazás, és soha nincs kész. Szóval nem mondom el, hogy ezt tökéletesítettük.

Amikor vezérigazgató lettem, még nem voltunk állami cég. A testület elsősorban magánbefektetőkből állt. Az évek során több körben volt magánbefektetésünk, és általában amikor befektet, joga van egy igazgatósági székhez. Tehát volt egy elég homogén testületünk fehér férfi, magántőke, kockázati tőke, jó szándékú hatásbefektetőkből. Szakterületük pedig következetesen az akvizíciók finanszírozása volt. 

Így hát azt mondtam: "Ez az első alkalom, hogy vezérigazgató vagyok, de úgy gondolom, hogy szükségünk van némi sokszínűségre az igazgatóságunkban." Tudtam, hogy ez előnyökkel járna a gondolkodás, a tapasztalat és a szakértelem változatosabbá tétele szempontjából. Például szerettem volna valakit, aki ismeri a márkaépítést, mert egy márkás fogyasztási cikkeket gyártó cégnél vagyunk. De az igazgatótanácsunkban senki sem volt márkaszakértő. Így tudtam, hogy szükségünk van egy marketingvezetőre az igazgatóságunkban. 

Egy régi közmondás, amellyel az élelmiszeriparban nőttem fel, az volt, hogy azt akarja, hogy az emberei tükrözzék a fogyasztót, mert nagyon könnyű nem kapcsolódni a fogyasztók igényeihez, ha nem érti meg a világukat. Szóval hogy néz ki? Tapasztalataim szerint a legtöbb nő, aki élelmiszert vásárol ebben az országban a kiskereskedelemben, ezért valószínűleg több nőre volt szükségünk az igazgatótanácsunkba és a vezetői csapatunkba. Ezután ezt a gondolatmenetet a sokféleség sok elemén keresztül lejátszhatja. 

A testület nagyon támogatta ezeket a változtatásokat. Néhány igazgatósági tagunk még azt is mondta, hogy hajlandó lenne elengedni igazgatósági helyét, ha megtaláljuk a megfelelő személyt. Ezért felkértük az egyik nagy toborzócéget, hogy tanácsot adjon nekünk. Van egy táblamátrix nevű eszközük, ahol azonosíthatod az igazgatótanács összes tagját, és beszélhetsz mindenről, amit a Vital Farms-nak hoznak. Ezután azonosítja a hiányosságokat, és keresi a hiányosságok pótlását. Ez egyfajta listát hozott létre azokról az emberekről, akiket kereshetünk. Az elmúlt két évben pedig megépítettük álmaink tábláját – azt a táblát, amely véleményem szerint a faji etnikai beállítottság és a nemek kétharmadában változatos. Ez egy hihetetlen tábla, amely kiválóan teljesít; ez a gumibélyegzőlap ellentéte. És a kérdések, a biztatás és a gondolkodás sokkal gazdagabb emiatt.

Márki: Mit szólnál a társaság többi részéhez? 

Diez-Canseco: Mi ez a régi mondás? Ha gyorsan akarsz menni, menj egyedül. De ha messzire akarsz menni, menj együtt. Egyetlen gyors dolgot tehettem, mert inkább az én irányításom alatt áll. Új embereket hozhatok a felsővezetői csapatomba. Megpróbálhatnám sokszínűséggel megtölteni a tölcsér tetejét. 

Több mint egy éve a felsővezetői csapatomban egy nő volt, a többiek pedig fehér férfiak voltunk (hispán vagyok, de fehér is). Ma egy nemek szerint kiegyensúlyozott vezetői csapat vagyunk. Szándékosan feltöltöttem a tölcsért, és nagyon is lehetségesnek bizonyult, hogy legyen egy nemek szerint kiegyensúlyozott idősebb csapat. A szervezet többi részében ez lassabb.

De elköteleztük magunkat amellett, hogy belső befektetéseket fektetünk be a DEI-be, beágyazva ezeket a témákat működésünkbe. Felhívtuk a Nemzeti Sokszínűségi Tanácsot, aki tanácsot adott nekünk, hogyan tudnánk szervezetként befogadni a sokszínűséget. Ezután felvettünk egy DEI-menedzsert, amit utólag már évekkel korábban meg kellett volna tennünk. De jobb későn, mint soha.

Szükségünk volt valakire, aki sok energiát fektet ebbe a kezdeményezésbe, és belsőleg elszámoltat minket a kívánt előrehaladásért. Vannak dokumentált célok, amelyek egy kulturális bizottságtól függenek, amely az összetartozást azáltal erősíti, hogy megünnepeljük a legénységünk közötti egyedi különbségeket és szorosabb kapcsolatokat alakítanak ki, valamint egy wellness bizottság, amely felügyeli a vállalati wellness-programokat, amelyek a mentális, fizikai, pénzügyi és foglalkozási kérdésekre összpontosítanak. Egészség. Mindez a „sétálj, mielőtt futsz” vagy a „jobb az elkészült, mint a tökéletes” szellemében jelenik meg. Sokkal több dolgunk van az elkövetkező években, miközben folytatjuk ezt az utat.