Hogyan kezeljük a gyártást

Van egy kimondatlan elvárás, hogy a gyártás irányítása valahogy különbözik a többi iparágtól. Ezt érezheti, amikor olyan gyártókkal beszél, akik arról panaszkodnak, hogy mások nincsenek tisztában a gyári termeléshez való kötődés bonyolultságával. Hallható, amikor a gyártáson kívüli vezérszónokok a munka jövőjéről nyilatkoznak, vagy a felkapott kommentátorok a digitális átalakulásról írnak, mintha a jövő valami virtuális paradicsom lenne, ahol a dolgozók mentesek a fizikai korlátoktól. Mindkét fél úgy beszél, mintha ezek a területek világok lennének egymástól.

Vannak? És meddig? Mennyire valós ez a különbség, és kihat-e a vezetési gyakorlatra? Miután befejeztem a gyártás digitális átalakulásáról szóló kétéves tanulmányt, meglepőnek, de biztatónak találom a valóságot.

A gyártás valóban kissé eltér minden könnyűipartól, mivel Ön a fizikai infrastruktúrából adódó termelési korlátokkal küzd. Három sajátos korlát jut eszembe. Először is, anyagokat kell beszerezni, és olyan termékekké kell összeállítani, amelyek általában a fizikai infrastruktúrától, például a műhelyektől vagy a gyáraktól függenek. Másodszor, az anyagokat és a késztermékeket időben kell szállítani, ami azt jelenti, hogy az ellátási láncok mentén logisztikai áramlásokat kell kiépíteni, amelyek gyakran nemzetközi jellegűek, és ahol az egyik végén bekövetkező késések még hosszabb késéseket okoznak a másik végén. Harmadszor, az értékesítés csak a kezdete egy körkörös láncnak, amely az újrahasznosítható vagy újrafelhasználható anyagok felelősségteljes ártalmatlanításával vagy új termékekre történő újraelosztásával végződik. E korlátozások egy része mindig is fennállt, néhány pedig újabb eredetű.

Mondhatnánk, hogy ezek a technikai jellemzők bonyolulttá teszik a gyártást, mert a fizikai világ tartós korlátainak példái. Van infrastruktúra, amit ki kell építeni, karbantartani, és az igények változásával annak is fejlődnie kell. Csábító lenne azt kívánni, bárcsak megszűnnének ezek a korlátok, de ez nem olyan produktív. Jóban-rosszban egy még mindig túlnyomórészt fizikai világban élünk, és sokan vagyunk így.

Mi a helyzet a munkaerő irányításával? Ez is a gyártás különálló aspektusa? Itt vitatkozom azzal, hogy hol tartunk. Úgy tűnik, könnyen feltételezhető, hogy a munkaerő képzése és fejlesztése egy másik korlát. Ez látható politikai körökben is, amikor hallani, hogy a szakmai szövetségek és a szakszervezetek érvelnek az álláspontjukkal, és ez minden bizonnyal vitatéma a felső vezetés számára. A probléma ezzel a feltételezéssel az, hogy elméletileg rugalmas erőforrást igényel, és ugyanabba a formába helyezi, mint a fizikai infrastruktúra korlátait. Ez nem igaz.

Valójában a munkaerőre úgy kell tekinteni, mint a legrugalmasabb erőforrásra bármely iparágban. A számok erőssége ebben az esetben sokszínűséget jelent, és nem csak a költségeket. A gyártás sem más. Amikor tévesen úgy beszélünk az edzésről, mint házimunkaról, mint kényszerről, akkor nem kezeljük azt a megérdemelt figyelemmel. Egyrészt a képzésnek szinte nem kell lennie. Miért? Mert állítólag technológiáink egyre összetettebbek. Ennek tudatában számítani kell a képzési igények csökkenésére, mert a technológiák egyre automatizáltabbá, sőt autonómabbá válnak. Nézzük meg ezt a szempontot egy pillanatra.

Képzésre csak akkor van szükség, ha az adott feladat újszerű, nem intuitív, és végrehajtása fájdalmas. Ma már nagyon kevés ilyen feladatnak kellene rendelkezésre állnia a gyártásban. Mindazonáltal mindig az a gond, hogy hogyan képezhetjük ki és képezhetjük át a dolgozókat elég gyorsan ahhoz, hogy lépést tartsunk.

Mi van, ha ez megfordul? Mi lenne, ha a képzéssel lenne a legkisebb gondunk, mert a gépi felületek gördülékenyek és intuitívak voltak, hasonlóan a mai fogyasztói eszközökhöz, például az okostelefonokhoz és a táblagépekhez. Nem ez lenne a helyzet, kérdezed? Bizonyára azt várná az ember, hogy amikor már a fogyasztói eszközöket is könnyebben lehet használni (és nem úgy, mint a múltkori hírhedt videolejátszók, amelyeknél egy béna volt, hogy a megfelelő időben rögzítsenek egy tévéműsort), az ipari gépek még többet kaptak volna. Figyelem? Hiszen ettől függ a társadalmunk?

De nem. Ha bármilyen időt töltött gyárakban vagy üzletekben, úgy tűnik, az ellenkezője a helyzet. Lehet, hogy a vezérlőpanelek lassan web alapú felületekké válnak, bár nem mindegyik. De az alapvető logika továbbra is hibásnak tűnik. Nem a dolgozót hívják felfedezésre, hanem a használati útmutatót. Hetekig tartó képzést és munkavégzést kérnek egy tapasztalt kezelő mellett, aki ismeri az adott gép csínját-bínját.

Könnyű tehát felismerni, hogy a gyártás vezetése meglehetősen ferdén az irányítás felé fordult, hangsúlyozva a felügyeletet, a túlzott képzést és a hierarchikus felügyeletet. Ezek olyan tevékenységek, amelyeket más iparágak, minden bizonnyal az irodai munkák, évtizedekkel ezelőtt elhagytak. Egy irodai dolgozót többé nem lehet rávenni, hogy megjelenjen az irodában, nem beszélve arról, hogy minden mozdulatát irányítva jobbá teheti őket a munkájukban. A kortárs munkahely az empátia és a felhatalmazás felé halad. Hogyan működne ez a gyártásban? Vagy talán már van?

Feltűnően a legjobb gyártók, olyan cégek, mint a Stanley Black & DeckerSWK
, a J&J és a DMG MORI már nagyrészt áttértek arra, hogy a munkaerőt tekintsék fő eszközüknek. A munkavállalók így függetlenné válnak, jogos felhatalmazásnak érezhetik magukat, a kezelőket pedig arra ösztönzik, hogy tegyenek javaslatokat, akár lényegesen változtassák meg a munkafolyamatukat, ha van értelme, és felszólítják őket, hogy hozzák magukkal a saját szerszámaikat. Ez az, amit Natan Linder és én hamarosan megjelenő könyvünkben, Kiterjesztett Lean, úgy írja le, mint a felülről lefelé és az alulról felfelé építkező vezetési stílust.

Az eredmény a menedzsment anélkül, hogy embereket utasítana, és a munkaerő számszerűen legnagyobb hányada felszabadul, hogy feltalálóként, vezetőként és döntéshozóként gondolja magát. Ha ez általános, a hatás mély és tartós lesz. Amit aztán elő tudunk állítani, az mindannyiunkat meglep.

Ezért érzem úgy, hogy a gyártási munkaerő következő generációja végül még azt a címkét is olyan könnyen megkerüli, miután Peter Drucker, a menedzsmenttudós már az 1960-as években írt róla, és amelyet a legtöbb irodai dolgozóra alkalmaztak – anélkül, hogy ellenőriznék, hogy valóban ennyire tájékozottak-e. Egy részük volt, mások nem. Az biztos, hogy nem az iroda teszi tele tudással az embereket. A tudás többnyire gyakorlati dolog, az ötletelés része pedig ahhoz, hogy ötleteit másokkal ütköztesse. A gyárak kiválóak lehetnek erre.

Valójában a tudásmunkás nem is kezdi leírni a kortárs termelési dolgozót, kezelőt és minőségügyi vezetőt, akinek számos géppel, technológiával, interfésszel, fizikai korlátokkal, gyárakkal, vevői igényekkel és új termelési adatokkal kell dolgoznia. és visszafelé az ellátási láncban. Tisztában van azzal, hogy amikor egy Stanley Black & Decker üzemeltetője napi üzleti tevékenységét végzi, azt annak tudatában teszi, hogy pontosan mennyi készletet adnak el vagy adnak vissza a kiskereskedelmi üzletekben?

A termelő és a szolgáltató munkás közötti régi különbségtétel már nem annyira releváns. És nem arról van szó, hogy a szolgáltatások veszik át az uralmat. Valójában a gyártás nem szűnik meg, ahogy a szakértők szerették volna, csak sokkal többet foglal magában, mint korábban. Az ellátási lánc termelési része hirtelen az egész ellátási lánc kulcsa. A dolgozók egyre inkább rendelkeznek azokkal az eszközökkel, amelyekkel hatékonyabban, és ami még fontosabb, eredményesebben állíthatnak elő termékeket.

Annak a tragédiája, ahogyan kívülről szemléljük a gyártási munkákat, nem az, hogy csökkentjük és alábecsüljük az erre fordított erőfeszítést. Ez persze szomorú. De az a tény, hogy hajlamosak vagyunk félreérteni, mi is történik valójában, intellektuális szinten nyugtalanítóbb. Kicsit érthetetlennek tartom, mert a bizonyítékok a szabadban vannak.

Az irónia az, hogy az online kiskereskedelem, ami egy nagy félreértés, már bizonyítja ezt az elvet. Az online kiskereskedelem többnyire termelés. A kiskereskedelmi komponens teljes egészében elektronikus, és leginkább az árstratégiáról szól. A gyártási rész azonban továbbra is releváns, még a digitális termékek esetében is. Mindegyiket meg kell tervezni, a végfelhasználókra kell szabni és elő kell állítani. Túl gyakran hangzik el, hogy manapság olyan alacsonyak a digitális vállalkozás beindításának költségei. Ez elrejti azt a tényt, hogy olyan nehéz termékkel áll elő, amelynek előállítása csak egy újabb kihívás, ami ezt követi. Kivéve, mivel a piac ma már visszajelzést ad, akár digitális, akár fizikai terméket állít elő, a termelés soha nem ér véget. Elkezdünk dolgokat gyártani egy végfelhasználó számára, aki folyamatosan meggondolja magát.

A gyártásban dolgozók irányítása nem különbözik az irodai dolgozók irányításától. Az ágazatra nehezedő korlátok nem változtatnak azon, hogy a munkavállalók motiválásához el kell engedni őket. Az irodai termelékenység az elmúlt harminc évben nagymértékben nőtt a digitális termelékenységi eszközökbe fektetett milliárdok miatt. Képzeld el, mi fog történni, amikor rájössz, hogy az ilyen típusú befektetések egy kis részét most a gyártásban dolgozók termelékenységi eszközeibe fordítják.

A digitális technológia első néhány generációja azonban keveset tett a gyártásban dolgozók felhatalmazásához. Talán felhatalmazta a gyártásvezetőket, akik még egy vezérlőkart kaptak. De nem ugyanazokat a karokat szállította a dolgozóknak. Ez most változik. A kortárs frontvonali platformok, amelyeket kód nélküli vagy alacsony kódú szoftvereszközök táplálnak, lassan, de biztosan behatolnak a gyártó szervezetekbe. Ilyenkor az történik, hogy a felső vezetésben és a technológiai rendszerek harmadik féltől származó integrátoraiban összpontosuló hatalom újra eloszlik a gyárak között és a szélesebb munkaerő között. Az eredmény idővel gyorsabb innovációs ciklusok és alkalmazkodóbb iparág.

Mindig is hiba volt a gyártást egy ipari termelési létesítményről alkotott kép alapján megítélni, amely gyakran régies. Én magam is bűnös voltam benne. Amit most tennünk kell, az az, hogy új szemmel lépjünk be a gyárakba. Figyelmeztetni kell azonban. A régebbi gyárak, az úgynevezett barnamezők első látásra nem tűnhetnek olyan innovatívnak. A valóságban azonban azok a gazdálkodási gyakorlatok, amelyek egy létesítményt világszínvonalú innovációs térré varázsolhatnak, az újonnan épült, fényes zöldmezők harangjai és sípja nélkül is elérhetőek. A gyártást nem korlátozzák annyira a régi berendezések, mint az elavult elvárások az ágazattal szemben, akik nem dolgoznak vele naponta.

Az újabb digitális eszközök, talán megdöbbentő módon, némileg láthatatlanok. Így nézhet ki: kicsi, olcsó érzékelők és kamerák, amelyeket egy általános elektronikai boltban vásárolhat, egy alap szerver, amely akár egy újrahasznosított általános számítógép is lehet, és egy jó frontline operatív platform előfizetés, amely hozzáférést biztosít az úgynevezett „alkalmazások” építéséhez. ”, ez apró számítógépes programokat jelent, erre a célra kialakított logikai munkafolyamatokkal, amelyek táblagépeken keresztül működtethetők, és könnyen megjeleníthetők a monitorokon. Ezek a késztermékek kombinálhatók emberi munkafolyamatok vagy gépi munkafolyamatok nyomon követésével, vagy mindkettővel.

A végeredmény sokszor nem más, mint átalakulás, de több annál. Ez kielégítő, mert nem múlik az áttöréseken vagy a hatalmas elsüllyedt költségeken, amelyeket egy évtized alatt kell amortizálnia. A működést biztosító kezelési elv még egyszerűbb. Ezt úgy hívják, hogy bízz a dolgozóidban.