Hogyan tudják kezelni a nagy amerikai légitársaságok az üzleti utazások változását?

Amikor 2020 elején a világjárvány elérte a világot, a légi közlekedés megszakadt, mivel az emberek otthon maradtak, és a legtöbb utazás leállt. Az elmúlt két évben számos jóslat született az üzleti utazások visszatérésével kapcsolatban. A Delta Airlines a közelmúltban arról számolt be, hogy az üzleti tevékenységhez kapcsolódó bevételei megegyeztek 2019-ben de kisebb mennyiségben és magasabb árakon. Naponta jelennek meg a médiában történetek az alkalmazottak irodába való visszatéréséről, és arról, hogy a különböző cégek eltérően vélekednek ennek jelentéséről.

A legnagyobb amerikai légitársaságokra gyakorolt ​​hatást nem lehet alábecsülni. A járvány előtt ezeknek a légitársaságoknak az üzleti utazása volumenük mintegy 20%-át, de bevételük több mint 50%-át képviselték. Mivel az üzleti utazók három-négyszer annyi díjat fizetnek, mint a szabadidős utasok, a legnagyobb amerikai légitársaságok nagy kihívással néznek szembe, ha az ilyen típusú utazások szerkezeti változásai tartósak lesznek. Íme öt olyan módszer, amelyet a légitársaságoknak módosítaniuk kell ennek érdekében:

Repülési menetrend

A járvány első kitörése óta a légitársaságok menetrendjei inkább a szabadidős célpontokra összpontosítottak, mivel az üzleti utazások olyan bizonytalanok voltak. Most, a 75-es belföldi üzleti volumen nagyjából 2019%-a visszatért, a nagy amerikai légitársaságoknak gondolniuk kell a megfelelő menetrendi egyensúlyra. Nem arról van szó, hogy egyes útvonalak mind üzleti jellegűek, vagy csak szabadidősek, mivel minden útvonalon mindegyik jár. Az arány természetesen eltérő, és a sok üzleti utazással járó útvonalakon gyakran a gyakoriság nyeri meg az utazót. Ez az oka annak, hogy a Southwest Airlines különösen sok kis üzleti utazót szállít.

A három legnagyobb amerikai légitársaság esetében az egyes útvonalak gyakorisága nem csak az üzleti utazók összetételétől függ, hanem attól is, hogy egy csomóponton tud-e járatokat kötni. Amikor az American Airlines gépe Denverből érkezik a DFW repülőtérre, ideális esetben sok más járattal találkozik, így az ügyfelek számos helyre csatlakozhatnak. De a United Airlines ugyanazon az útvonalon történő utazásához szükség lenne ezekre a kapcsolatokra Denverben, mivel ez egy United hub, és a DFW csak egy küllő.

Amint az üzleti utazók mennyisége tovább tisztázódik, valószínű, hogy egyes járatokat csökkenteni kell. Ezzel elérhetővé válna a repülőgépek ideje, amit más útvonalakon is lehetne repülni, a légitársaságok csak csökkenthetik az eszközhasználatot, vagy kivonhatják a legkevésbé hatékony gépeiket. Az azonban egyértelmű, hogy a világjárvány előtti üzleti utazók keresleti mintáira épülő menetrend nem az a menetrend, amelyet a világjárvány utáni világra optimalizálnak.

Ülés konfiguráció

A First Class korábban a legluxusosabb termék volt, amit a légitársaságok kínáltak. De ez a termék gyorsan elhalványul, mivel azok, akik hajlandók fizetni ezért a termékért, nagyrészt eltűntek vagy magánrepülésre költözött. A legnagyobb amerikai légitársaságok ma háromosztályos modellt használnak, standard busszal, prémium turistaosztályú és üzleti osztályon. Belföldön egyesek még mindig első osztályúnak hívják, de senki sem keveri össze azzal, hogy a belföldi utastér hogyan viszonyul a távolsági nemzetközi utazásokhoz. Ezek aránya a menetrendtől eltérően nagyrészt a járvány előtti mennyiségeken és keresleteken alapul.

A Premium Economy átveszi a helyét a business osztály helyett, vagy hazai első osztályú is. Több lábteret kínál, mint a hagyományos edző, de a legtöbb esetben nem sok mást. De a legtöbb belföldi amerikai utazásnál ez a kedvezmény az, amit a legtöbb ember értékel, és az exkluzív üzleti osztályú kabin árának nincs annyi értelme. Ráadásul sokan bosszankodtak, hogy befizetnek a hazai első osztályért, és csak ezután kértek 19 dollárt vagy többet a lassú wi-fiért.

A legtöbb belföldi utazásnál a légitársaságoknak valószínűleg csökkenteniük kell az üzleti/első kabint a prémium gazdaságosság javára, és még jobban sűrűbbé kell tenniük a standard autóbusz-kabint. Ez azt jelenti, hogy egy vagy két sorral több ülést kell hozzáadni, és mivel az utasok nagyobb százaléka érkezik az árérzékeny szabadidős utazók közül, ennek van értelme. A kabinkonfiguráció megváltoztatása költséges és időt vesz igénybe, így a légitársaságok ezt a változtatást nem hajtják végre gyorsan vagy könnyedén. De ahogy a világjárvány utáni kereslet világossá válik, és az üzleti utazók aránya 80-ben 2019%-ra csökken, egyesek megteszik ezt a lépést, hogy flottájukat jobban hozzáigazítsák az új keresleti mintákhoz.

Értékesítési erő

A nagy légitársaságok értékesítési erőinek általában két elsődleges célja van: az utazási költségek elnyerése a vállalkozásoktól, és az utazási irodák aránytalan részesedése. Ezek a csapatok jól működnek, amikor az üzleti életért harcolnak versenyhelyzetben lévő városokban, például olyan városokban, amelyeket több különböző légitársaság is kiszolgálhat. Kansas City például hihetően használhatja Dallas, Atlanta, Chicago vagy Minneapolis városokat olyan kapcsolatokhoz, ahol nincs megállás. Viteldíjkedvezmények és esetleg különleges bánásmód (például a hűségprogram automatikus emelése) felajánlásával egy ilyen típusú város vállalkozása dönthet úgy, hogy forgalmát egy légitársasághoz irányítja.

Egy csomópont több kihívást jelent. A Delta Airlines egy nagy központot üzemeltet Atlantában. Egyrészt az atlantai vállalkozásoknak nincs más választásuk, ha több helyre repülnek, mivel a Delta kínálja a legtöbb közvetlen járatot a legtöbb célállomásra. Ha azonban egy vállalkozás Atlantában és Houstonban működik, a United ésszerű választás lehet, mivel megállás nélkül repülne azon az útvonalon, amelyet a vállalkozás a legtöbbet használ. Azok a légitársaságok értékesítési egységei, amelyek jelentős kedvezményeket kínálnak saját központjukban, a bevételek jelentős felhígulásának kockázatával járnak. Az utazási irodák arra való ösztönzése, hogy a forgalmat olyan légitársaságokhoz irányítsák, ahol az ügynök a legtöbb fizetést kapja, ez egy olyan játék, amely rövid ideig működhet, de gyakran más légitársaságok is párosulnak vele, és a költségek növekedésével járnak új bevétel nélkül.

A légitársaság hozamkezelője elmondja, hogy gyakori, hogy az értékesítési csapat arra készteti a bevételkezelő csapatot, hogy olyan viteldíjakat tegyen elérhetővé ügyfele számára, amelyeket egyébként esetleg nem kínálnának. De ugyanez a menedzser azt mondaná, hogy gyakorlatilag soha nem kapnak olyan hívást, amelyben arra kérik őket, hogy emeljenek árat, mert rábírhatják ügyfelét, hogy többet fizessen. Ez a probléma a legtöbb légitársaság értékesítési csapatával – gyakran jutalmazzák azokat a bevételeket, amelyek eladása esetleg nem áll érdekében a légitársaságnak.

A fapados légitársaságok gyakran csekély vagy egyáltalán nem rendelkeznek értékesítőkkel, mivel ár alapján értékesítenek, és nem az üzleti utazók vonzására összpontosítanak. Mivel a nagy légitársaságok foglalkoznak az üzleti utazások szerkezeti változásával, újra kell gondolniuk értékesítőik méretét és fókuszát. Ezáltal valószínűleg lehetőségük nyílik arra, hogy kevesebbet költsenek mind az emberekre, mind a kedvezményekre, mivel csökken az üzleti utazók száma. Ha azonban összességében kevesebb az üzleti utazások száma, felgyorsulhat az üzleti utazókért folytatott küzdelem a vitatható városokban.

Hűségprogramok

A nagy légitársaságok hűségprogramjainak gazdaságosságát az „úti harcos” vagy az üzleti utazó vezérelte, aki egy hónapon belül többször is repül. Mivel a vállalkozások kevesebbet utaznak, a hűségprogramoknak újra kell kalibrálniuk és ki kell szélesíteniük hálózatukat, hogy még az alkalmi utazók számára is relevánsak legyenek. A közelmúltban végrehajtott változtatások, amelyek szerint a hitelkártyás kiadások egyenlőbb súllyal szerepelnek a repüléssel, ebbe az irányba mutatnak. Itt azonban van egy hosszabb távú kockázat.

A bankok hajlandóak voltak fizetni a légitársaságoknak olyan pontokért, amelyeket a bank hitelkártyás kiadásokért adhat ki. Ezáltal azt remélik, hogy a kártyájukat gyakrabban használhatják, mivel a felhasználó még élelmiszer- és benzinvásárláskor is ingyenes utazást vagy frissítést nyerhet. Az, amit a bankok hajlandók fizetni, idővel csökkenhet, ha úgy érzik, hogy az ingyenes utazásra való törekvés veszíthet vonzerejéből. Mivel a szabadidős forgalom nem tapasztalja ugyanazt a szerkezeti változást, mint az üzleti utazás, az is lehetséges, hogy a bankok úgy találják, hogy affinitási kártyájuk még értékesebbé válik.

Az azonban egyértelmű, hogy a hűségprogramokat, mint például az ülések konfigurációját és a repülési menetrendeket, a járvány előtti utazási minták alapján strukturálták és árazták. A szabadidős utazások vagy akár a „bliesure” utazások (kombinált üzleti és szabadidős utak) a teljes utasforgalom nagyobb részét teszik ki, a hűségprogramokat módosítani kell.

Költségkontroll

Szinte bármilyen forgatókönyv esetén a nagy amerikai légitársaságoknak jobban kell összpontosítaniuk az általános költségszabályozásra, mint valaha. Ennek az az oka, hogy a munkaerőköltségek egyre nagyobb százalékát teszik ki az összköltségnek, és a fapados légitársaságok gyorsabban növekszenek, ami azt jelenti, hogy az árnyomás továbbra is a leginkább árérzékeny utazókra nehezedik. Ezt úgy tudják a leghatékonyabban megtenni, ha leegyszerűsítik vállalkozásukat, mint a légitársaságoknál, a komplikációk költséggel egyenlők.

Ez az egyszerűsítés megtörténhet a flottájukban, az utaspolitikájukban, a szervezeti redundanciákban és az üzleti partnerekkel való kapcsolataikban. Az üzleti utasok számának csökkenése, még akkor is, ha a csökkentett mennyiség még magasabb díjakat fizet, mint az idén, motivációt ad a légitársaságnak a már nem szükséges vagy már nem támogatható költségek csökkentésére.

Az üzleti utazások szerkezeti változása már biztosnak tűnik, mivel a vállalkozásoknak számos oka van arra, hogy ritkábban utazzanak. Ennek a legnagyobb amerikai légitársaságokra gyakorolt ​​hatása jelentős, és több szempontból is hatással lesz üzleti tevékenységükre. Az a légitársaság, amely ezt felismeri és nekiugrik, több éves előnyre tesz szert.