Öt vezetési hiba, amelyet a legtöbb légitársaság rendszeresen elkövet

Légitársaságok szerte a világon ciklikusan jövedelmező vállalkozás. Egyes légitársaságok virágoznak, míg mások kudarcot vallanak, és ennek okai inkább a menedzsmenthez kötődnek, mint az üzleti modellhez vagy a földrajzi helyzethez. Egy jól működő légitársaságot természetesen kihívás elé állíthatnak makrogazdasági feszültségek vagy magas energiaárak. A jól teljesítő légitársaságok azonban másképp reagálnak ezekre a helyzetekre, és olyan módon, hogy biztosítsák vállalkozásuk hosszú távú értékét.

A kudarcot vallott vagy a kudarc felé vezető légitársaságok között van néhány közös téma. Ennek ellenére nem minden üzleti modell működik, de a befektetők ezt észreveszik, és ritkán finanszíroznak olyan új ötleteket, amelyek megismétlik a hibákat. Egy jól működő, hosszú távú, teljes üzleti osztályú légitársaság sokszor kudarcot vallott, és ezekből nem áll rendelkezésre nagy indulásra kész csővezeték. Sok befektető szereti a fapados légitársaságokat, de miután elindult, sokakat elcsábít a magasabb viteldíjak gondolata, vagy engednek a közeli barátok véleményének, akik azt mondják, hogy „ha a légitársasága csak ezt kínálná…” Íme öt gyakori hiba, amelyet a legtöbb a légitársaságok gyártják, de kevesen készítik az összeset, és azok, akik csinálták, már nincsenek meg:

Hallgassa meg, mit mondanak az ügyfelek, de ne azt, amit csinálnak

Formálisan néven kimondott versus feltárt preferenciák, a társadalomtudósok évtizedek óta tudják, hogy az emberek nem mindig azt mondják, amit tesznek. A kedvenc példa erre a fedélzeti Wi-Fi. Az ügyfelek körében végzett összes felmérés azt mutatja, hogy az ügyfelek Wi-Fi-hozzáférést szeretnének a fedélzeten, és fizetni is fognak érte. De a telepítés után nagyon kevesen használják a terméket, és szinte senki sem fizet érte. Ha fizetni kell, az gyakran idegesíti őket, mert szinte mindenhol ingyen kapnak wifit. Nem azt mondom, hogy rossz lenne ezt a szolgáltatást felajánlani. Én azt mondom, hogy helytelen felajánlani, ha csak az ügyfelek által elmondottak alapján indokolt. Sok légitársaság számára a játék előzményének tekinthető.

Egyes légitársaságok felméréseket végeztek a hálózatba való következő új városról. Ez egy szórakoztató marketingesemény, és bevonja az ügyfeleket. Az ütemtervezőknek azonban nem ad új információt a rendelkezésre álló lehetőségekről. Ennél is fontosabb, hogy folyamatosan jelennek meg felmérések az utazási igényekről, a prémium termékek iránti érdeklődésről és egyebekről. A légitársaságok minden szükséges adattal rendelkeznek a tényleges foglalások és trendek alapján, és így is tesztelhetnek mindenféle ötletet. A felmérések nagyszerűek arra, hogy megmutassák, mit gondolnak az emberek. De az a lényeg, hogy hogyan viselkednek és költenek.

Válasszon bizonyos költségek mellett várható bevételt

Ez sok légitársaságnál előfordul. Úgy döntenek, hogy költségstruktúrájukat olyan ötletekkel terhelik, amelyek javíthatják bevételeiket, de ez nem mindig történik meg. De a költségek maradnak.

2000-ben az American Airlines 70 millió dollárt költött hogy eltávolítsanak két üléssort a repülőgépeikről. Meggyőzték magukat, felmérési adatok támogatásával, hogy nagyobb teret adva az ügyfeleknek, a vásárlók hajlandók többet fizetni. A fizikai változtatás során, amely hónapokig tartott, és rövid időre kiállította a repülőgépeket, sokkal többet költöttek arra, hogy hirdetéseket jelenítsenek meg arról, hogy ez milyen nagyszerű. Négy évvel később, 2004. több pénzt költöttek arra, hogy az összes helyet lerakjákk, mert megtanulták, hogy bár az emberek szeretik a teret, nem fizettek érte.

Ez a koncepció általánosítható: Ne emelje tartósan a költségstruktúrát csak a több bevétel érdekében. A fizikai termékbe való befektetés nagyszerű, és az üzleti modell bizonyos megközelítést igényelhet. A változtatások során azonban a vezetés szorgalmasan gondoskodhat arról, hogy a megszerzett bevételnövekedés ugyanolyan biztos legyen, mint a felmerült költségek.

Bízzon az érzelmekben az adatok felett

A légitársaságok tervezői, akik az egyes repült útvonalak havi pénzügyi jelentését nézik, néha azt mondják, hogy „de ennek tényleg működnie kell”, amikor egy 12 hónap vesztesére néznek. A tervezők a leginkább adatvezérelt emberek a légitársaságnál, és néha még ők is áldozatul esnek ennek a rossz szokásnak.

A légitársaságok sok adattal rendelkeznek. Mint iparág, nem vesznek fel elég adattudóst hogy ebből a legjobb információhoz jussunk. A vezetőket gyakran jobban megmozgatják az anekdotikus megjegyzések a szomszédos bulin, vagy az az érzés, hogy az, amit helyesnek tartanak, sokkal fontosabb, mint az, amit az ügyfelek valójában elárulnak. Példa erre a kihívásra egy légitársaság építése arra, amit akarnak. Egy sikeres légitársaság befektetőt idéztek, aki azt mondta, hogy nem szeretne olyan légitársaságnál repülni, amelybe befektetne. Ez a kijelentés, bár kissé bosszantó, azt mutatja, hogy jól ismeri a légitársaság célügyfelét.

Egy másik légitársaság vezetője a „hűtőgép-ütemezés” kifejezést más légitársaságok sértéseként használta. Megjegyezte, hogy a British Airways egyszer Charlotte-ból Londonba és Baltimore-ból Londonba repült. Amikor Charlotte alulteljesített, ahelyett, hogy csak törölték volna az útvonalat, egyetlen géppel kezdtek repülni Londonból Baltimore-ba, és folytatták tovább Charlotte-ba. Külföldi fuvarozóként nem volt joguk felvenni az embereket Baltimore-ban, hogy Charlotte-ba vigyenek, ezért csak elengedték az embereket Baltimore-ban, és kevesebb ügyféllel továbbrepültek Carolinába. Ezt ahhoz hasonlította, hogy egy nagy buli lebonyolítására kerül sor, majd a végén marad étel. Ahelyett, hogy kidobná az ételt, tedd be a hűtőbe, és egy héttel később dobd ki. Bizony, rövid idő után a British Airways törölte a Baltimore-Charlotte címkét, és leállította a charlotte-i piac közvetlen kiszolgálását. Érzelmileg kezdetben túl nehéz volt kivonulni a piacról.

Tegyük fel, hogy az ügyfelek elkötelezettek

A légitársaságok marketingesei gyakran büszkék az általuk készített anyagokra. Legyen szó az árképzési lehetőségek részletezéséről, a szolgáltatási lehetőségek ismertetéséről, vagy flottájuk szépségének és hatékonyságának növeléséről, mindenféle módot kidolgoznak arra, hogy elmagyarázzák üzletüket az ügyfeleknek.

Aztán, amikor a gép felszáll, sok ügyfél alig tudja, melyik légitársasággal repül, nem beszélve a gép részleteiről vagy a szabályzat sajátosságairól. Csak azért, mert a légitársaság megmagyarázza a dolgokat, nem feltételezheti, hogy minden ügyfél elkötelezett, és elolvassa ezeket az anyagokat, vagy időt vesz igénybe, hogy megértse a légitársaságok közötti árnyalatokat. Ez nem jelenti azt, hogy a légitársaságoknak ne próbálnának megmagyarázni. Ez azt jelenti, hogy fel kell ismerniük, hogy sok ügyfél nem ismeri ezeket az anyagokat, és ezt tervezi a szolgáltatási képzés és a személyzeti képzés során.

Használja a rossz referenciaértékeket

A legjobb fogyasztói webhelyek egyetlen légitársaságnál sincsenek. Ennek ellenére sok légitársaság összehasonlítja webhelyét versenytársaival, és jól érzi magát, ha az övék könnyebb vagy gyorsabb. Helyette, a légitársaságoknak mindenhol a legjobb webhelyekkel kell összehasonlítaniuk, beleértve az Amazont vagy az eBay-t.

Hasonlóképpen, amikor költségeiket vagy bevételeiket összehasonlítják, a légitársaságoknak a világ legjobb szabványaihoz kell hasonlítaniuk, nem csak a helyi piacon. Előfordulhat, hogy a leginkább költséghatékony vagy bevételoptimalizáló légitársaságok nem az Egyesült Államokban találhatók, így ha csak erre a szabványra tesznek benchmarkot, egy légitársaság nem teszi elég magasra a mércét. Ennek az ötletnek mindenre vonatkoznia kell, beleértve a karbantartást, az IT-t és még sok mást is. Hasonlítsa össze bárhol a legjobbakkal, ne csak más légitársaságok átlagos eredményeivel.

A menedzsment számos módon befolyásolhatja a légitársaság jövőjét. A tényekhez való ragaszkodás, annak ismerete, hogy valójában ki az ügyfele, és meggyőződése az üzleti modellről, mindannyian módja annak, hogy elkerüljük ezt az öt gyakori szokást.