A Southwest Snafu azt sugallja, hogy szükség van egy technológiai és innovációs bizottságra az igazgatóságokban?

A vállalatoknak három alapvető eszközre van szükségük a sikerhez és a versenyhez: pénzügyi eszközökre, humántőke-eszközökre, szoftverekre és technológiai eszközökre. A Southwest és más vállalatoknak szükségük lehet egy igazgatósági szintű bizottságra az ilyen technológiai eszközök kezelésére és létrehozására.

A következő része a Wall Street Journal története amely a délnyugati zűrzavarról számolt be, megakadt a szemem:

„Nyílt titok volt a Southwest-en belül egy ideje, és szégyenletes, hogy a vállalatnak égető szüksége volt ütemezési rendszereinek modernizálására. A szoftverhiányok hozzájárultak a korábbi, kisebb mértékű összeomláshoz, és a délnyugati szakszervezetek többször is figyelmeztettek erre. „A cég homokba temette a fejét, ami a működési folyamatait és az informatikát (információs technológiát) illeti” – írta Casey Murray, a Southwest Airlines Pilots Association szakszervezetének elnöke hétfőn a tagoknak küldött üzenetében.

A New York Times' A take ehhez kapcsolódik, de hozzáadta a technikai adósság érdekes fogalmát, amelyet úgy tűnik, hogy a szoftver- és hardverrendszerek késedelmes frissítései és karbantartásaként határoznak meg:

„Ez az oka annak, hogy nem tehetjük csak úgy, hogy infrastruktúránk és életünk egyre nagyobb részének működtetését elavult szoftverek és önérdekű vezetők kezébe helyezzük. A technikai adósság valódi adósság. Végül valaki kifizeti. És ha nem teszünk lépéseket annak érdekében, hogy a vállalatokat és a vezetőket felelősségre vonjuk a megelőzhető – és előrelátható – kudarcokért, akkor továbbra is mi, a nyilvánosság fogunk fizetni.”

Számos megoldást javasoltak erre a problémára, beleértve a szörnyűségről szóló időnkénti háborgásomat is nyilvánosságra hozatal állapota a befektető nyilvánosság számára egy vállalat technológiai kiadásairól, mind hardverrel, mind szoftverrel kapcsolatban. De hadd javasoljak egy másik kormányzási megoldást, amit kollégáim, Anthony Bay, Doug Maine, Alex Salkever és dolgoztam az elmúlt egy évben. Lényegében azt javasoljuk, hogy mivel minden vállalat többé-kevésbé technológiai vállalattá vált. Ezért minden vállalatnak szüksége van egy technológiai és innovációs bizottságra az igazgatóságban.

Mi lenne a feladata egy ilyen bizottságnak? A standard testületi szintű bizottságok az audit bizottság, a kompenzációs bizottság, a jelölő és az irányító bizottság. A technológiával és innovációval kapcsolatos kérdéseket általában az audit bizottság alapszabálya tartalmazza. A vállalatirányítással kapcsolatos igazgatótanácsi tagok, kutatók és oktatók kollektív tapasztalatai alapján úgy gondoljuk, hogy az audit bizottságok őszintén szólva nem felelnek meg a feladatnak.

A könyvvizsgáló bizottság elnöke általában egy nyugdíjas könyvvizsgáló bizottsági partner vagy pénzügyi igazgató (Chief Financial Officer), aki kétségtelenül a pénzügyi kimutatások szakértője, de nem feltétlenül elég „technológiás hozzáértés” ahhoz, hogy értékelje és megkérdezze a vezetőséget a technikai adósságról (meghatározása a következőkben) vagy az alapvető szoftver- és hardverfrissítések, amelyek az üzlet versenyképességének megőrzéséhez szükségesek, és a technológiai fenyegetések, amelyek valakinek a garázsában forognak, és amelyek végül „az Amazontól” elszállítják az üzletet.

A technikai tartozás fogalma

A „technikai adósság” fogalma a legtöbb igazgatósági tag számára új, és kidolgozásra szorul. Ahogy Anthony Bay, a szerzőtársam kifejti: „a technikai adósság olyan, mint a jéghegy víz alatti és láthatatlan része. Gyakran elnyeli a vállalat technológiai erőforrásainak jelentős részét – egészen addig a pontig, hogy a rendszerek működésben tartása egyszerre válik kritikussá és törékennyé, és ez azt jelenti, hogy új funkciók és képességek hozzáadása növeli a törékenységet.”

Sok esetben előfordulhat, hogy azok a szakképzett munkatársak, akik az eredeti rendszereket építették, már nincsenek a cégnél. Ráadásul előfordulhat, hogy a kódjuk nincs megfelelően dokumentálva. Ezen túlmenően a szoftverfejlesztés legkorszerűbb szintje gyorsan fejlődik, és a legtöbb vállalat sántikál, és képtelen valóban magas szintű teljesítményt nyújtani. A szoftverkészültség ilyen hiánya vagy a technikai adósság korlátozza a technikai felkészültséget, ami viszont hatással van az ügyfélélményre, a kockázatkezelésre és növeli a költségeket. A vállalaton belüli emberek tudnak ezekről a problémákról (mint a Southwestnél), de nagyon valószínű, hogy az igazgatóság nem tud ezekről a problémákról. Előfordulhat, hogy még a vezérigazgató sem halad a sebességgel.

Nincs technológiai vezető a Southwest igazgatótanácsában

Gondoljunk csak Southwestre tábla esettanulmányként a technikai adósságkibocsátáshoz. A Southwest igazgatósági bizottságai meglehetősen szabványosnak tűnnek, és magukban foglalják az audit bizottságot, a kompenzációs bizottságot, a végrehajtó bizottságot, a jelölő és irányítási bizottságot, valamint a biztonsági és megfelelőségi bizottságot.

Tekintsük a következő részt a táblával kapcsolatban orientáció és továbbképzés megjelenik a Southwest honlapján:

„Az Igazgatóság a Társaság hosszú távú stratégiai tervéről évente ismertetést kap a vezetőségtől. Ezen túlmenően az Igazgatóság rendszeres tájékoztatást kap a Társaság független könyvvizsgálóitól, pénzügyi vezetőitől, jogi vezérigazgató-helyettesétől és külső szakértőktől, többek között a számviteli szabályozás változásairól, az egyéb szabályozási követelményekről, valamint a Társaság feladataira vonatkozó jogszabályokról. a tábla. A vezetőség tagjait arra bátorítjuk, hogy vegyenek részt a társaság jelentős eseményein. Arra is ösztönözzük az igazgatótanácsi tagokat, hogy vegyék igénybe a számviteli és jogi szakértők által biztosított anyagokat és szemináriumokat, a testületi tagként betöltött felelősségükhöz mérten.”

Figyelemre méltó, hogy a cég alaptevékenységéről, különösen a technológiai felkészültségéről nincs szó.

Átnéztem a meghatalmazott nyilatkozatot is, hogy felmérjem a hátterét 13 igazgató a Southwest igazgatótanácsában. Beigler energetikai múlttal rendelkezik, Biggins keresőcéget vezetett, Brooks hétköznapi étkezési múlttal rendelkezik, Cunningham kancellár volt vagy a Texasi Egyetemen, Denison pénzügyi igazgató (CFO) és repülőgép-logisztikai múlttal rendelkezik, Gilligan közpolitikai háttér, Hess repülőgépipari múlttal rendelkezik a United Technologies repülőgépipari részlegének ügyfél-vezérigazgatójaként, Jordan a Southwest vezérigazgatója, Kelly a Southwest volt vezérigazgatója, Loeffler non-profit és jótékonysági háttérrel rendelkezik, Montford és Ricks pedig lobbi háttérrel rendelkezik, Reynolds pedig ügyvéd.

Nehéz felmérni az igazgatói szakértelmet ezekből a meghatalmazott nyilatkozatokban készített önéletrajzokból. Ennek ellenére nem világos, hogy ezen igazgatók közül bármelyik technológiai vezető-e.

Elképzelésünk a technológiai és innovációs bizottságokról

Meggyőződésünk, hogy a testületeknek szükségük van szoftver- és technológiai szakértőkre, hogy részt vegyenek a fórumon.

A modern vállalkozásoknak legalább három alapvető eszközre van szükségük ahhoz, hogy életképesek és versenyképesek legyenek: pénzügyi eszközök, emberi eszközök és szoftver/technológiai eszközök. Az igazgatóságoknak van egy könyvvizsgálói/pénzügyi bizottsága, amely felügyeli és irányítja pénzügyi eszközeit és stratégiáját. Kompenzációs/HR (humán erőforrás) bizottságuk van, amely felügyeletet és irányítást biztosít az emberi erőforrások és stratégiák tekintetében. Minden bizottság harmadik fél tanácsadókkal dolgozik, és azokra támaszkodik, akik mind a vállalatot, mind annak igazgatóságát szolgálják, és lehetővé teszik számukra feladataik megfelelő ellátását.

A technológiai bizottságokkal rendelkező Fortune 9 500%-án kívül az igazgatóságoknak nincs semmilyen formális struktúrája, amely felügyelné és irányítaná a technológiát és a stratégiát. Sokan nagyon korlátozott mértékben képviselik a szoftver és technológia terén szerzett szakértelmet.

Ennek fényében mit tegyenek az igazgatóságok/cégek? A következő lépéseket javasoljuk:

· Gondoskodjon arról, hogy a táblák a szoftver- és technológiai vezetők szakértelmét adják hozzá.

· Ha egy igazgatóságban legalább két olyan személy dolgozik, akik a témában jártasak a szoftverek és a technológia területén, fontolja meg egy technológiai és innovációs bizottság felállítását, amelynek feladatai elvileg tükrözik a könyvvizsgálat/pénzügy és a kompenzáció/HR felelősségi körét. A testületben a téma szakértői nélkül a bizottság sem személyzettel, sem vezetéssel nem tud működni.

· Az igazgatóságnak és a technológiai bizottságnak fel kell keresnie és meg kell tartania harmadik fél tanácsadói szolgáltatásokat, hogy segítsen nekik felmérni a vállalat technológiai rendszereit, műszaki adósságát és technológiai vezető szerepét.

· A technológiai vezérigazgatónak (CTO) és a vezérigazgatónak (vezérigazgató) az igazgatóság Technológiai és Innovációs Bizottságával együttműködve hasonló típusú megbízást és felügyeletet kell biztosítania, mint a másik két kulcsfontosságú bizottság esetében. A vállalat technológiai stratégiája, technikai adóssága és működési teljesítménye az igazgatótanácsok egyik legfontosabb napirendi pontja kell, hogy legyen.

· Douglas Maine, szerzőtársam azonban megismétli annak szükségességét, hogy a bizottság napirendjét kifejezetten újításokkal egészítsék ki, rámutatva: „Nem hagyhatjuk, hogy a táblák csak a visszapillantó tükörbe nézzenek, mint a Southwest esetében. A szoftvernek lehetővé kell tennie a termékek és szolgáltatások megkülönböztetését, és új meglátásokhoz és felfedezésekhez kell vezetnie. Ne feledkezzünk meg például az AI (mesterséges intelligencia) ígéretéről sem. A technológia ma már kevésbé az automatizálásról, sokkal inkább az innovációról szól. Az innováció az ügyfeleket tartja a fókuszban, és jobban kifelé összpontosít, és sokkal inkább technológiai termékstílus-orientált vezetést és folyamatot igényel.” Ezért az igazgatóságnak stratégiai és innovációs igazgatókra is szüksége van.

· Emiatt úgy gondoljuk, hogy az igazgatósági bizottságnak „Technológia és Innováció” nevet kell viselnie, nem egyszerűen Technológiai Bizottságnak. Egy ilyen bizottságnak olyan igazgatókkal kell rendelkeznie, akik bizonyították, hogy képesek észrevenni és előmozdítani az innovációt azokban a vállalkozásokban, amelyekkel együtt dolgoztak. A technológiai igazgatók (Chief Technology Officers) potenciálisan jobban megfelelnek erre az igazgatósági szerepkörre, mint a CIO-k.

Ezek az ajánlások segíthettek a Southwestnek elkerülni a szükségtelen pénzügyi veszteségeket és a márkaérték károsodását, és potenciálisan megtartani technológiai előnyét. Ennél is fontosabb, hogy a Southwest technológiai problémáit nyilvánosságra hozták, és így vagy úgy, hogy megoldódnak. A nagyobb aggodalomra ad okot a nagyszámú vállalat, amelyek technikai adósságáról és innovációs hiányáról a befektetők nem tudnak, így potenciálisan ketyegő pénzügyi időzített bombát jelentenek. Az igazgatótanácsi szintű technológiai és innovációs bizottságok segítenek csökkenteni az ilyen kockázatokat.