A digitális átalakulás 80%-a stratégia és 20%-a technológia

A múlt héten a Boston Consulting Group bejelentette a BCG X, a digitális átalakulással foglalkozó egység megalakulását. Ki is engedték a tanulmány mondván, hogy a megkérdezett vállalatok 60%-a tervezi, hogy a recessziótól való félelmek ellenére 2023-ban növeli a digitális átalakulásra fordított kiadásait, míg csak 4%-a tervezi a csökkentéseket. E kezdeményezések két legfontosabb fókuszterülete az első, az üzleti modell átalakítása, a második a fenntarthatóság.

Ne kövezd ki a tehénösvényt

Robert Gordon A Northwestern Egyetem munkatársa a 2000-es évek elején zajt keltett, megkérdőjelezve a számítógépek munkatermelékenységre gyakorolt ​​hatását. Valójában a termelékenység növekedése az Egyesült Államokban megugrott 1997 és 2008 között, de a növekedés egyetlen ponton sem érte el következetesen az 1947 és 1973 közötti időszakot. Visszatekintve úgy tűnik, a digitalizálás első hulláma, amely az ipari folyamatokat egyszerűsítő ERP-rendszerekről szólt, hozott némi változást, de nincs igazi „transzformáció".

Akkor kiköveztük a tehénösvényt? És ha igen, mi a különbség most?

A válasz lehet, hogy igen, és a különbséget most a digitálisan felhatalmazott ügyfél jelenti. 2000 óta a fogyasztóknak szánt technológia robbanásszerűen elterjedt, mintegy 7 milliárd okostelefonnal, 4.6 milliárd közösségimédia-felhasználóval, és legalább 20 millió e-kereskedelmi webhely él világszerte. Ez a digitális szuperügyfél most már fel van szerelve arra, hogy változást hajtson végre az Ön üzleti modelljében, feltéve, hogy tudja, hogyan vonja be őket a feltalálási folyamatba.

Feltalálás a fogyasztók számára

Tekintsük a példát Próza hajápoló termékek. Az ötlet az, hogy egy online kérdőív alapján személyre szabott készítményeket adjunk el a vásárlóknak. A vállalat az állandó innováció gondolatára hajlik, és az elkötelezettség erényévé teszi. Honlapjukon ez áll:

„A haladás minden Próza-képletbe beépül. Termékeinket rendszeresen frissítjük a K+F laborunk által kifejlesztett új összetevőkkel és komplexekkel, és szezonálisan igazítjuk a képleteket az irányítószámban szereplő feltételekhez. Ön is részese a folyamatnak – mondja el nekünk, hogyan teljesít a hajápolása a Review & Refine segítségével, mi pedig módosítani fogjuk a következő megrendelését a még jobb eredmények érdekében idővel.”

A próza állítólag a vége felé nőtt 100 millió dollár értékesítés 2017-es alapítása óta. A hagyományos üzleti modellek zavarai közé tartozik a közvetlen fogyasztói értékesítés, a gyártás egyedi tételek, és az ügyfelek kétirányú kapcsolatba zárása. Ez magában foglalja a vásárlási élmény digitális átalakításait, a termékfejlesztési folyamatot és az utolsó mérföldes logisztikát, valamint kihasználja az adatelemzés, a mikroszolgáltatási architektúra és az okostelefonok előnyeit.

Feltalálás üzleti ügyfelek számára

A spektrum másik végén vegye John Deere mint például. Évtizedek óta a Deere kiváló műszaki megoldásokat, minőséget és megbízható márkát árult. A történet a mechanikai innovációról szólt, és az ügyfél egyetlen módja annak, hogy kapcsolatba lépjen a kereskedőkkel, szemtől szemben. Ma a Deere vezető szerepet tölt be a digitális technológiák alkalmazásában a berendezéseiben, beleértve telematika, önvezető vezérlők, távfelügyeleti lehetőségek és mikroszolgáltatás architektúra.

Az intelligens traktorok, rakodók és betakarítók választéka nemcsak jobb gépek. Ezek egy teljesen új üzleti modellt foglalnak magukban, az úgynevezett „Precíziós Ag technológia” értékajánlattal hangolt egy egyre inkább adatértő ügyfelet. A honlapon ez áll:

„Csökkentse a beviteli költségeket a jobb gépkezelés és az alkalmazási pontosság révén. Növelje a hozamot a termelési folyamat minden aspektusának javításával. Futtasson gördülékenyebben, kevesebb stresszel az ismétlődő feladatok automatizálásával és a távoli diagnosztika engedélyezésével.”

A Deere készlet 195%-kal nőtt az elmúlt öt évben, míg a Dow csak 40%-kal.

Az üzleti modell átalakítása és a fenntarthatóság kéz a kézben járnak

Ezek a példák szemléltetik azt a stratégiai gondolkodást, amely abból indul ki, hogy mit akar az ügyfél, még akkor is, ha nem kifejezetten kéri, majd visszafelé haladva megoldja az ezzel járó működési problémákat. A meglévő folyamatok digitalizálása bezárja a régi stratégiát, nyitva hagyva a kaput a versenytársak előtt, hogy újra feltalálják az üzletet egy egyre digitálisabbá váló ügyfél számára, aki nem csak a jobb ajánlatra ugrik, hanem a közösségi médiában is szóvá teszi.

A technológia elengedhetetlen az üzleti modellek komoly átalakításához, és egyben a fenntarthatóság beágyazódásának alapja is. Mind a Prose, mind a Deere számára a folyamatos vásárlói elkötelezettség platformot teremt a szén-dioxid-mentesítési kezdeményezésekhez a csomagolás tervezésétől és a visszaküldés kezelésétől a megújuló üzemanyagokig. Az ügyfelek akkor irányíthatják a folyamatot, ha osztoznak a jutalmakban a megújuló bevételű üzletágak, például a Deere Precision Ag és a Prose's Salon előfizetéses szolgáltatásai által lehetővé tett költségmegtakarítások révén, amelyek mindkettő vállalati értéket teremt a szén-dioxid-hatékonyság lehetőségeivel egyidejűleg.

A digitális átalakítás kettő az egyért lehet, ha a megfelelő stratégiát választja.