Az alapellátás innovációja megölheti az egészségügyi Leviathant? (2/2)

Ez az alapellátás innovációjáról szóló kétrészes sorozat 2. része. rész 1 kitértek az alapellátás fontosságára, és arra, hogy a befektetők 16 milliárd dollárt fogadtak, és beleszámítanak az alapellátásba, abban a hitben, hogy lehetőség nyílik az egészségügyi költségek ellenőrzésére, jobb ellátás biztosítására és a részvényesek értékének megtérülésére. A 2. rész bemutatja, hogy kik az alapellátás innovatív szereplői, hogyan versenyeznek, ki nyeri valószínűleg, az alapellátó orvos jövője, és hogy mindez segíthet-e az egészségügyi leviatán megölésében.

A friss hír, hogy az Amazon szerzett A One Medical a média érdeklődésének hullámait váltotta ki, amelyek nagy része az Amazon egészségügyi törekvéseire összpontosított, de figyelmen kívül hagyta a döntő pontot: miért az alapellátás? Az is hiányzott belőle, hogy bár az Amazont soha nem szabad félvállról venni, valójában az alapellátás reneszánsza zajlott le az elmúlt évtizedben.

Abból a kérdésből, hogy az Amazon képes-e érdemben befolyásolni az egészségügyi költségeket, a minőséget és a betegek tapasztalatait, figyelmen kívül hagyja a fontosabb kérdéseket: kik még innovatívak az alapellátásban, mik a különböző megközelítések, és melyek a legvalószínűbbek (és miért)?

Kik a játékosok, és miben különböznek?

„A bizalom a szó szoros értelmében kivételes klinikai, tapasztalati és pénzügyi eredményeink alapja. Krónikus állapotaink eredményei 75%-kal jobbak, mint az iparági referenciaértékek. Ennek nagy része proaktív, longitudinális ellátási modellünknek köszönhető, amely bizalmi kapcsolatokra épül” – mondja Fay Rotenberg, a Firefly Health, egy virtuálisan elsőként működő alapellátási vállalat vezérigazgatója.

A Firefly számára a betegekkel való megbízható kapcsolatok kiépítése azt jelenti, hogy olyan módon kell bevonni őket, amit a legtöbb beteg nem ismer: gyakran és proaktívan. A vállalat évente 45 alkalommal közöl olyan adatokat, amelyek azt mutatják, hogy klinikailag jelentős interakcióik vannak pácienseikkel; ez egy iparághoz hasonlítható átlagos évente 1.2 alapellátási látogatás személyenként (vagy legfeljebb hét évente egy Medicare populációban).

A Firefly küldetése egyértelmű: az egészségügyi ellátás fele annyi, mint kétszer olyan jó. A 2016-ban alapított vállalat a munkaképes korú lakosság egészségügyi ellátására összpontosít; ez megkövetelte a vállalattól, hogy kereskedelmi egészségügyi tervekkel szerződjön, és közvetlenül a betegeknek és munkaadóiknak értékesítse és értékesítse. A növekedés elősegítése érdekében 2021-ben a Firefly 40 millió dollárt gyűjtött saját egészségügyi tervet készíteni, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy közelebb kerüljön a munkaadókhoz és az egyéni fogyasztókhoz (akik sok esetben már a Firefly betegei), miközben lehetőséget ad magának arra, hogy a megtakarításokat ne biztosítsa a magas színvonalú ellátást alacsonyabb költséggel.

Arra a kérdésre, hogy a vállalat miért döntött úgy, hogy először a munkaképes korú lakosságra összpontosít, Rotenberg egyszerűen azt válaszolta: „Nem olyan zsúfolt”.

Amire Rotenberg utal, az az alapellátás robusztus innovációja, amely az idősekre, más néven Medicare-kedvezményezettekre összpontosít. Egy olyan országban, ahol 61 millió A Medicare kedvezményezettjei és további 10,000 XNUMX ember forduló 65 A Medicare minden nap talán a legnagyobb piaci lehetőséget jelenti az alapellátásban induló vállalkozások számára, amelyek úgy vélik, hogy egyidejűleg magasabb színvonalú ellátást tudnak nyújtani, miközben csökkentik a költségeket.

A CareMax, a Cano Health és az Oak Street Health három ilyen alapellátási vállalat, amelyek a Medicare lakosság kiszolgálására összpontosítanak; A One Medical 2021-ben csatlakozott hozzájuk, amikor felvásárolta az Iora Health-et. A Firefly-től eltérően mind a négyen elsősorban hagyományos létesítményeken keresztül biztosítják az ellátást, ami valószínűleg részben jobban szolgálja a lakosságot, amelyre összpontosítanak, és akik hozzászoktak a személyes gondozáshoz.

Ezek a vállalatok mind gyorsan növekszenek; az elsőt 2007-ben alapították, és ma együttesen 4.8 milliárd dolláros bevételt jelentenek. Most már valamennyien tőzsdén is kereskednek, ami a befektetők lelkesedésére és a növekedési kilátásokba vetett bizalomra, valamint a nyereségesség elérésére való képességre utal. Az ezen entitások iránti befektetői lelkesedés nagy része abból a tényből fakad, hogy egy új kategóriát képviselnek: a „fizetőket”. Ahelyett, hogy fizetést kapnának minden egyes látogatásukért, a kifizetők a Medicare Advantage terv szponzoraival vagy közvetlenül a Medicare-rel szerződnek, és fix díjat kapnak minden ellátásért, amelyet egy adott évben a lakosságnak nyújtanak.

„Azáltal, hogy vállaljuk az általunk gondozott legtöbb Medicare-kedvezményezett egészségének teljes kockázatát, minden erőfeszítésünk az egészséges eredményekre összpontosul” – mondja Dr. Ali Khan, az Oak Street Health értékalapú gondozási stratégiájáért felelős tiszti főorvos. . Úgy tűnik, hogy az Oak Street működésében a Medicare-kedvezményezettekre összpontosított a rosszul ellátott területeken, a betegek megtérülnek, mivel a vállalat 90-es Net Promoter Score-t hirdet.

Ha óriási innováció van a Medicare területén, akkor az egyik terület, amelyre a történelemben nem sok befektetés történt, az a Medicaid. „Sok szolgáltató nem tud hatékonyan kapcsolatba lépni a Medicaid populációkkal, nagyrészt az ezen egyének egészségét befolyásoló számtalan társadalmi tényező miatt” – magyarázta Kameron Matthews, MD, JD, FAAFP és a Cityblock Health egészségügyi igazgatója. A Medicaid-kedvezményezettek szerencséjére a Cityblockot kifejezetten ezeknek a lakosságnak a kiszolgálására alapították és tervezték. Matthews megjegyzi, hogy bár a cég saját klinikákat üzemeltet, szorosan együttműködik közösségi alapú szervezetekkel, egészségügyi tervekkel és szakértői szolgáltatókkal, hogy az egyénre szabott ellátási terveket. Mivel a vállalat pénzügyi modellje értékalapú, rugalmasan fektet be dinamikus módon, hogy megfeleljen tagjai igényeinek.

Az alapellátási központokat működtető induló vállalkozásokon kívül vannak olyan technológiailag támogatott menedzselt szolgáltató cégek is, mint az ApolloMed, a Privia Health, az Agilon Health és az Aledade. Ezek a vállalatok független alapellátási praxisokkal kötnek szerződést, és klinikai, operatív és technológiai játékkönyveket és támogató szolgáltatásokat biztosítanak számukra, hogy segítsenek nekik az értékalapú fizetési modellek felé haladni. Bár mindegyik modellje kissé eltérő, a lényeg ugyanaz: a vállalat összesíti az alapellátási praxisokat, és ezt a kollektív hatalmat arra használja fel, hogy kockázatalapú szerződéskötési megállapodásokat kössön egészségügyi tervekkel, fogadva, hogy ezek segíthetik a praxisok hatékonyabb működését és pénzt takarítanak meg. back-office műveletek léptéke révén.

Míg ezek a cégek – néha ún gondozási platformok – valójában nem maguk vezetik a klinikákat, mindkettő sikert lát a piacon. A három tőzsdén jegyzett társaság (Agilon, ApolloMed és Privia) között olyan orvosokat támogatnak, akik átlagosan 732,000 1.3 tagot képviselnek, éves bevételük átlagosan 36 milliárd dollárra nőtt, 5.3%-os növekedési ütemben növekszik, és átlagos piaccal rendelkeznek. kapitalizációja XNUMX milliárd dollár.

Ezenkívül nem csak a korai szakaszban lévő cégek fektetnek be jelentős mértékben az alapellátásba. Míg a CVS és az Amazon legújabb licitálási háború A OneMedical megvásárlása keltette fel a legtöbb figyelmet az utóbbi időben, sok egészségügyi inkumbens az alapellátásra helyezte a hangsúlyt.

Például a Northwell Health, egy non-profit rendszer tizenkilenc kórházzal New York nagyvárosi és Long Island körzetében, 2020 tavaszán indította el a Northwell Direct szolgáltatást. A Northwell Direct egy független, profitorientált leányvállalat, amely alapellátást és kiegészítő klinikai hálózati szolgáltatásokat kínál. a munkaadóknak a New York-i nagyvárosban. A vállalat egyik korai ügyfele az alapellátási szolgáltatások terén a Whole Foods, amely számára a két vállalat egyedi gondozási modellt fejlesztett ki, nagy hangsúlyt fektetve a táplálkozásra, az egészségügyi coachingra és az ellátási navigációra.

Nick Stefanizzi, a Northwell Direct vezérigazgatója egyetért a Cityblock Matthews-szal a Covid-19-ről, mint az alapellátásra való újbóli összpontosítás ösztönzője. „Az emberek nem kapták meg azt az ellátást, amire szükségük volt az elmúlt két évben [a járvány miatt]. Az alapellátási kínálatunkkal az a része, hogy megelőzzük ennek lehetséges káros hatásait.”

A Geisinger, egy 10 kórházból álló rendszer Pennsylvaniában, szintén jelentős befektetéseket hajt végre az alapellátásba. „Integrált rendszerként rendelkezésünkre áll minden olyan rész – kórházak, klinikák, közösségi programok, egészségügyi terv, partnerek, hallgatók –, amelyekre szükség van az innovációhoz az ellátás folyamatosságában, beleértve az alapellátást is” – magyarázta Jaewon Ryu, MD, JD. a Geisinger Health System elnök-vezérigazgatója.

Geisinger számára az alapellátás kezelése olyan programok kidolgozását és testreszabását jelenti, amelyek kifejezetten az általuk kiszolgált közösségekre vonatkoznak, valamint az alapellátást támogató szervezeti kapacitás kiépítését. Ebbe beletartozik:

• 65 Előre, egy idősekre összpontosító concierge alapellátási kínálat, amely integrálja a szociális tevékenységeket az orvosi ellátás helyeivel
• Geisinger otthon, program azoknak a betegeknek, akik kevésbé képesek elhagyni otthonukat
• Abigail Geisinger Scholars Program, amely ingyenes oktatást kínál a Geisinger alapellátására összpontosító orvostanhallgatók számára

Végül, az alapellátásban részt vevő szereplők felmérése közel sem lenne teljes a tízezrek független alapellátó orvosok, akik több tízmillió beteget láttak el és látnak el továbbra is. „A független alapellátás fő előnye, hogy mély bizalmat és hosszú távú kapcsolatokat építhetünk ki a betegekkel, valamint személyre szabott ellátást biztosítunk, amely megnyugtatja a betegeket, hogy ők az elsőbbség” – mondja Fong, az Elation Health munkatársa.

Fong óriási potenciált lát mind a „vállalati” alapellátásban részt vevő szereplőkben (mint például a Firefly, az Oak Street és a Cityblock), mind a független alapellátásban dolgozó orvosokban. Az Elation a független alapellátásban dolgozó orvosokat klinikailag első helyen álló EHR-vel támogatja, amely az orvos-beteg kapcsolatot helyezi előtérbe, és gyakorlati eszközöket és erőforrásokat biztosít számukra az értékalapú fizetési világra való átálláshoz.

„Az alapellátásban dolgozó klinikusoknak térre van szükségük betegeik ellátásához – kevesebb adminisztratív teher, kevesebb elvesztegetett idő –, és méltányos fizetést kell kapniuk az egészségügyi ellátásnak nyújtott értékükért – hogy több klinikus reálisan választhasson és maradhasson az alapellátásban ott, ahol él.” nagy szükség van rá” – magyarázza Fong.

Hogyan versenyeznek a játékosok, és ki nyer?

Független vs vállalat vs kórházi alkalmazott. Létesítmény-alapú vs virtuális-első. Klinika kezelő vs gondozás platform. Munkaképes korú betegek kontra idősek. Elsősorban orvos által vezetett, illetve csapatalapú ellátás. Medicare mint fizető vs Medicaid vs kereskedelmi. Szolgáltató vs fizető vs fizető szolgáltató.

Nagyon sok különböző dimenziót kell választania ezen szereplőknek a betegek kiszolgálása és a versengés szempontjából: a betegekért, a fizetőkért, a klinikusokért és a befektetőktől származó tőkéért.

A Firefly Health (vállalati, virtuális-első, klinika üzemeltetője, munkaképes korú, csapatalapú ellátás, kereskedelmi, fizető) szándékosan tervezte erőfeszítéseit Andy Ellner társalapító orvosnak a Harvard Medical School Alapellátási Központjában végzett kutatásai alapján. A vállalat „virtuális-első” megközelítése azon a meggyőződésen alapul, hogy az „éves wellness-látogatás” felváltása gyakori klinikai interakciókon alapuló kapcsolattal, amelyet egy gondozási csapat (beleértve az alapellátó orvost, nővért, viselkedés-egészségügyi szakembert és egészségügyi útmutatót) támogat, jobb gondozási élményt és csökkentett egészségügyi kiadásokat eredményezhet. Az alábbi táblázat szerint a Firefly úgy véli, hogy csapatalapú és virtuális első megközelítése lényegesen tőkehatékonyabb modell lehet, amely gyorsabb és olcsóbb növekedést tesz lehetővé.

Az e dimenziók mentén meghozott döntések hatása drámai hatással van az egyes vállalatok üzleti működésére, pénzügyi profiljára és végső méretezhetőségére. Például a One Medical (amely a munkaképes lakosság kiszolgálására összpontosított az Iora Health felvásárlása előtt) és az Oak Street Health (amely a Medicare kedvezményezettjeit szolgálja ki, és fizetési fizetőként kerül veszélybe) elemzése több különbségre is rávilágít:

• Egy orvosi intézmény átlagosan ~5.5-szerese a tagbetegek számának intézményenként
• Az Oak Street Health egy tagra jutó átlagos bevétele körülbelül 16-szor magasabb, mint a One Medicalé
• Az Oak Street Health tagonként körülbelül hatszor költ közvetlen ellátásra a One Medicalhoz képest

Ezek a számok – akár magasabbak, akár alacsonyabbak – nem utalnak „jobb” vagy „rosszabb” megközelítésre az ellátás vagy a pénzügyi teljesítmény tekintetében; hanem a strukturálisan eltérő üzleti modellekből, a visszatérítési mechanizmusokból, a kockázatvállalási hajlandóságból és a betegek szükségleteiből származó működési és pénzügyi eredményeket tükrözik. Mivel az Oak Street szerződést kötött a Medicare-rel (és a Medicare Advantages terveivel), hogy vállalják pácienseik ellátásának teljes kockázatát és költségeit, az egy betegre jutó bevételük lényegesen magasabb, mint a One Medicalé, és valódi „bőr a játékban” a költségek csökkentése érdekében. az ellátásról.

Az Oak Street megközelítése az gyümölcsözőek idővel: miközben hajlamosak pénzt veszíteni a betegkapcsolatok első évében, miközben bizalmat építenek ki ezekkel a betegekkel és hozzájárulnak egészségük javításához, az orvosi költségek csökkenését tapasztalják. Hasonlóképpen, létesítményeik idővel jövedelmezőbbé válnak.

A klinikai modellek hatással vannak arra is, hogy az alapellátó orvosok és az ellátó csoport tagjai hogyan töltik idejüket, és hogy hány beteget láthatnak. Dr. Khan, az Oak Street Health kifejtette, hogy az Oak Street a szolgáltatói paneleket körülbelül 500 betegre teszi ki alapellátási orvosonként, így az orvosok több időt tölthetnek minden egyes pácienssel, a vizitek során és közöttük. A spektrum másik végén a Firefly Health, amelynek csapatalapú megközelítése lehetővé teszi, hogy minden orvos lényegesen nagyobb számú (5,000) beteget felügyeljen, akik rendszeresen érintkeznek a gondozási csapat különböző tagjaival.

Az alapellátással kapcsolatos különböző megközelítések mellett van-e valami közös, amelyen ezek a különböző szereplők versenyeznek? Teljesen. Függetlenül attól, hogy független alapellátó orvos, egy kórházi rendszer része (például Geisinger vagy Northwell), egy nagyobb vállalati törekvés része (pl. CVS vagy Optum), vagy egy vállalati alapellátást indító vállalkozás (Oak Street vagy Firefly), minden megközelítésnek foglalkoznia kell, és módot kell találnia arra, hogy különbséget tegyen az egyenlet kínálati és keresleti oldalán. A legfontosabb tényezők között fognak versenyezni:

Ellátási oldal

• Orvosi elégedettség (és fizetés): Orvosi kiégési arányokkal jelentett közel 50% és egy friss tanulmány Ez arra utal, hogy különösen az alapellátó orvosok túlterheltek, az egészséges munkakörnyezet megteremtése a PCP-k számára kritikus fontosságú minden olyan szervezet számára, amely hatékonyan (és hosszú távon) kíván versenyezni. Nem csoda, hogy az Agilon „gondozási platformjának” része az a képessége, hogy segítse az alapellátó orvosokat a betegek jobb ellátásában, miközben éves bevételük növelése 180,000 300,000 és XNUMX XNUMX dollár között.
• Csapat alapú megközelítés: Gyakorlatilag minden induló és inkumbens szolgáltató felismerte, hogy ha az alapellátásnak el akarja érni a törekvését, akkor az időbeli akut (vagy időszakos) egészségügyi problémákon túlmenően a beteg teljes szükségletét kell kielégítenie. Ez azt jelenti, hogy valamilyen csapatalapú megközelítést kell alkalmazni az igények szélesebb körének kielégítésére.
• Képes szakemberhálózat kiépítésére és menedzselésére: Ha az alapellátó szervezeteknek csökkenteni akarják a költségeiket, akkor hatékonyan kell kiépíteniük és kezelniük kell a kapcsolatokat egy kiváló minőségű szakemberekből álló hálózattal. Az orvosi kiadások oroszlánrésze a szakorvosi és fekvőbeteg-ellátásból származik; ez az egyik oka annak, hogy az Oak Street Health szerzett RubiconMD, a PCP-ket szakértőkkel összekötő platform, amely lehetővé teszi a gyors, olcsó és a magánélet védelmét megőrző e-tanácsadást.
• A technológia hatékony használata: A back-office műveletektől (pl. számlázás, minőségi jelentés, hálózatkezelés) a klinikai műveletekig (pl. EHR, ellátási terv kidolgozása) a betegek bevonásáig és hozzáférésig (pl. távoli betegmegfigyelés, távegészségügy, chat) a legtöbb alapító és befektető az alapellátás úgy véli, hogy létezik egy hatékonyabb és skálázhatóbb módja a klinika működtetésének és a betegekkel való kapcsolatépítésnek. Persze ha egyedül a technológia lenne a megoldás, akkor már megoldódna. Magánál a technológiánál sokkal fontosabb, hogy hogyan tervezték a klinikai munkafolyamatokon belüli használatra, és hogy a fogyasztók elég értékesnek találják-e a használatához és használatához.
• Működési hatékonyság, méretezhetőség és tőkeköltség: Míg a befektetők (és ez a szerző) úgy vélik, hogy az alapellátás rendkívül jó helyzetben van ahhoz, hogy óriási értéket teremtsen, költségeket takarítson meg és kihasználja ennek előnyeit, végső soron e szervezetek üzemeltetőinek kell bizonyítaniuk, hogy képesek ezt hatékonyan megtenni. mértékét, és megtérülési értéket a részvényesek számára az általuk megfogalmazott elvárásoknak megfelelően. Már vannak szkeptikusok kezd kételkedni abban, hogy az egészségügyben a „technológiás szolgáltatások” képesek-e a technológiát hasznosítani, hogy értelmes léptéket érjenek el, és lényegesen eltérő pénzügyi profilt biztosítsanak, mint a meglévő, széttagolt szereplők.

keresleti oldalon

• Ügyfél- és betegszerzés: A betegek beszerzése szinte minden szolgáltatói csoport éltető eleme (és ezért még az ellátási platformok is hirdetik azt a képességüket, hogy segítsék a PCP-ket a betegek toborzásában), függetlenül attól, hogy a csoport a hagyományos szolgáltatási díjas vagy értékalapú ellátást alkalmazza. megállapodások. A betegszerzés történhet közvetlenül a szolgáltatók földrajzi lábnyomából és a közösséghez való közelségéből (pl. Carbon Health), vagy a munkáltatóknak történő eladásból (pl. One Medical), közvetlenül a Medicare-rel kötött szerződésből (pl. Oak Street Health) vagy egy egészségügyi termék eladásából. terv egy integrált virtuális első ajánlattal (pl. Firefly Health és UnitedHealth Group).
• A betegek elégedettsége: Valamennyi újonnan belépő közös témája a betegek elégedettségére való szakadatlan összpontosítás, és ennek eredményeként a Net Promoter Score eredményeinek népszerűsítése. Az egyik nagy tét, amelyet minden szervezet megtesz, az, hogy lenyűgözőbb, magasabb értékű és végső soron még kielégítőbb élményt tudnak teremteni a betegek számára, olyat, amely (i) elegendő pozitív szájhagyomány létrehozásához, (ii) használható új páciens ügyfeleket vonzani, és (iii) „ragadós” élményt teremt a páciens számára, melynek révén hosszú távú kapcsolatot kíván fenntartani a szolgáltatóval és a szervezettel.
• Időben történő beavatkozások, coaching és iránymutatás: Az alapellátás átfogó értékajánlata (és az oka annak, hogy a befektetők milliárdokat öntenek a térbe) az, hogy az alapellátás a megfelelő időben és hatékonyan tudjon beavatkozni a downstream egészségügyi költségek csökkentése érdekében. A munkaképes korú lakossággal foglalkozó alapellátó szervezeteknél ezek a beavatkozások olyan formában jelentkezhetnek, hogy a betegeket alacsonyabb költségű generikus gyógyszerekhez irányítják, jobban ragaszkodnak a terápiához és távol tartják őket a sürgősségi osztálytól, jobb minőségű és olcsóbb szakemberekhez irányítják őket, és az alacsony értékű eljárások elkerülése, ha van alternatíva.
• Az eredmények igazolása: Bár a fentiek mindegyike számít, a bizonyíték – a befektetők és minden bizonnyal a Medicare Advantage tervek, az állami Medicaid ügynökségek és a munkaadók számára – a pudingban van. Az a képesség, hogy hiteles eredményeket mutassanak fel lektorált folyóirat-kiadványokon keresztül, az arany standard ezen alapellátási szervezetek mindegyike számára, és az oka annak, hogy mindenki klinikusokba és volt akadémikusokba fektetett be annak érdekében, hogy kivizsgálja és együttműködjön a partnerekkel, hogy ismételten tanulmányozza a különféle eredménymérések. (A kiválasztott vállalatokat és az elérhető eredményeket tartalmazó táblázatot lásd alább).

Tehát ha a piacok versenyt jelentenek, ki fog nyerni az alapellátás területén?

A válaszadáshoz érdemes lehet egy kérdést megfontolni által feltett John Lynn és Colin Hung: meghalt az alapellátási kapcsolat? Végtére is, ahogy okosan rámutatnak, régen az alapellátásban dolgozó orvosok házhoz telefonáltak, közösségük pillérei voltak, évtizedek óta építettek kapcsolatokat a családokkal, és mindig ők voltak az első hívások, amikor egészségügyi vagy egészségügyi probléma merült fel a családban. .

Most? Most, amikor a betegek aggodalmukat vagy akut tünetet észlelnek, sokunk előveszi a telefonját, és konzultál Dr. Google-lel. És legalább egy tanulmány azt sugallja ez jobb betegeket tesz lehetővé. Ez felveti a kérdést: ha a betegek konzultálnak Dr. Google-lel, és a Google-t használják arra, hogy a megfelelő szakemberhez irányítsák magukat, mit ér az alapellátó orvos a beteg számára?

Legyen szó a Dr. Google-ról, a WebMD-ről vagy a Mayo Clinic webhelyéről, ez az alapellátás ügyének lényege: az alapellátást nyújtó szervezetek nem versenyeznek egymással. A folyamatosan fejlődő technológiával versenyeznek, ami szükségtelenné teheti azt a „kapuőr” típusú szerepet, amelyet a HMO a 90-es években akart tőlük játszani.

A túléléshez és a gyarapodáshoz az alapellátó szervezeteknek többnek kell lenniük, mint kapuőröknek. Ennek érdekében értelmes kapcsolatokat és bizalmat kell kialakítaniuk pácienseikkel. Mint a legtöbb esetben, a bizalom itt is három elemet tartalmaz:

1. Sértetlenség: a páciens azt hiszi, hogy a PCP vagy PCP csapat őszinte és őszinte?
2. Jóakarat: a páciens úgy gondolja, hogy a PCP vagy a PCP csapat az ő érdekeit tartja szem előtt, még az övék előtt is?
3. alkalmasság: a páciens úgy gondolja, hogy a PCP vagy PCP csapat értékesebb és belátóbb, és következetesen értelmesebb és könnyebben követhető útmutatást ad, mint Dr. Google?

Végül még a bizalmon túl is számít a kapcsolat mélysége. Csak ha a páciensnek van értelmes és hosszú távú kapcsolata az alapellátási csapatával, akkor valószínűleg megvan az elméje, hogy rájuk gondoljon (és nem Dr. Google-ra), amikor beavatkozásra van szükség.

Az alapellátást nyújtó szervezetek nem versenyeznek egymással. Egyre fejlődő technológiával versenyeznek (pl. Dr. Google, WebMD), amely elkerülheti a „kapuőr” típusú szerep szükségességét, amelyet a HMO a 90-es években akart tőlük játszani.

Ez lehet az oka annak, hogy Rotenberg, a Firefly Health munkatársa azt mondja, hogy még akkor is, amikor felépítik egészségügyi tervüket, a bizalom és a kapcsolatok továbbra is kulcsfontosságúak. „Egészségügyi tervünk középpontjába a bizalmi kapcsolatokat építjük be. Azt is hisszük (és láttuk), hogy a tagok sokkal hajlamosabbak megbízni gondozási csapatukban/alapellátást nyújtó szolgáltatókban, mint egészségügyi tervükben vagy navigátorukban. Ha ezeket a funkciókat egyetlen gondozási csapatba egyesítjük, képesek vagyunk odafigyeléssel/bizalommal vezetni akár egészségügyi tervként is” – jegyezte meg Rotenberg.

Szóval, kit akarunk látni, hogy megnyerje az alapellátás csatáját? Úgy tűnik, jól járnak azok, akik sikeresen integrálják a technológiát a gyakorlatukba és a betegek kapcsolataiba azzal a céllal, hogy szorosabbra fűzzék az emberi kapcsolatokat, és tovább erősítsék ezeket az emberi kapcsolatokat. Úgy tűnik, a Firefly Health és mások kitalálják ennek megfelelő módját.

A nap végén azt kell akarnunk, hogy minden alapellátó szervezet nyerjen. Valójában nem egymással fognak harcolni, hanem együtt dolgoznak az egészségügyi leviatán megszelídítésén.

A kérdés azonban továbbra is fennáll: az alapellátásban rendelkezésre álló összes forrás és tőke mellett milyen lesz a szerény alapellátó orvos szerepe – akit most egy teljes ellátási csapat vesz körül – a jövőben?

Mi az alapellátó orvos jövője?

Mi lesz tehát a szent alapellátó orvos-beteg kapcsolattal? És milyen szerepet tölt be az alapellátásban dolgozó orvos (néha a "hátvéd focibanaz egészségügy) ténylegesen a gondozási csapaton belül játszik?

– Beszéljünk az alapellátás definíciójáról. Sokkal tágabb, mint a hagyományos nézet – és annak lennie kell. Magában kell foglalnia mindazt, ami a beteg számára az egészségügyi rendszerben az első érintés” – mondta Fong, az Elation Health munkatársa.

Azok az ellátási csapatok alapján, amelyekbe a legtöbb alapellátási szervezet befektet, úgy tűnik, hogy Fongnak igaza van. A csapat alapú ellátás már megszokottá válik.

A Fireflynél legalábbis egyértelmű a válasz: az alapellátó orvos a fő egészségügyi döntéshozó a csapatban.

Arra a kérdésre, hogy a gondozási csapat melyik tagjának kell „tulajdonolnia” a kapcsolatot a pácienssel, Ann Greiner, a Patient-Centered Primary Care Collaborative munkatársa egyszerűen válaszolt a kérdésre: „A páciensnek el kell döntenie, hogy kivel akarja az elsődleges kapcsolatot”.

Az alapellátás megölheti a Leviatánt?

Függetlenül attól, hogy az Amazon sikeres-e a One Medical felvásárlásával vagy sem, egy dolog biztos: a cég lehetőséget lát az alapellátásban. És nem ez az egyetlen: a CVS, a UnitedHealth Group, a Geisinger, a Northwell, az Oak Street Health, a CareMax, a Cano Health, a Privia, az Agilon, az ApolloMed, a Firefly, a Cityblock és még sokan mások ugyanezt a fogadást teszik. Őket és a független alapellátást nyújtó szolgáltatókat pedig olyan technológiai cégek támogatják, mint az Elation Health.

Természetesen még várni kell, hogy ezek a cégek sikeresek-e. Ezek a szervezetek nem a gyengeelméjűek számára valók, és különösen a hagyományos intézményi klinikák rendkívül tőkeigényesek. Végtére is, mostanában sokan azt feltételezik, hogy a One Medical azért adott el az Amazonnak, mert tudta, hogy emelnie kell körülbelül 300 millió dollár gyorsan romló makrogazdasági környezetben.

De mivel az egészségügyi kiadások 4 billió dollárt tesznek ki, és egy tanulmány szerint ebből akár 935 milliárd dollár is pazarló, a lehetőség túl nagy ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyjuk. A legtöbb ilyen (és más) vállalat által mutatott eredmények alapján talán nem az a legnagyobb kérdés, hogy az alapellátásba való befektetés jó-e vagy sem, hanem inkább az, hogy mennyi ideig tart a megtérülés, és ezek közül melyik szervezet elég okosan kezelni növekedésüket ahhoz, hogy valódi és értelmes léptéket érjenek el.

Az alapellátás megöli a leviatánt? Ez túl sok lehet ahhoz, hogy egy szektortól önmagában kérjünk. De ez egy borzasztóan jó hely a próbálkozáshoz.