Üzleti történetmesélés a bizonytalanságon keresztül: fúziók és felvásárlások

A játékipart nyüzsög a hír, hogy a Microsoft 70 milliárd dollárért felvásárolja az Activision Blizzard Inc. „erőművét”. A WSJ azt írja, hogy a fúzió megpróbálja felrázni a játékipart azáltal, hogy bővíti a szoftveróriás kasszasiker videojátékok könyvtárát, és megerősíti erőfeszítéseit, hogy a fogyasztókat a felhőalapú játékszolgáltatásra csábítsa.

Hányszor hallottad ezt a történetet? X cég megadollarért felvásárolja Y céget. Ez az egyesülés várhatóan… az egyik legambiciózusabb… legjövedelmezőbb… a Z iparág átalakítására. A fúziók és felvásárlások történetében használt szuperlatívuszokkal el lehet képzelni, milyen lenyűgöző hatást ígér az újonnan egyesült vállalat – legyen szó akár a fogyasztók tájképének megváltoztatásáról mindenhol, akár a domináns szereplővé válásról. A haszon leeső lesz. 

Hogyan lesz vége a történetnek? 

A fúziók és felvásárlások reményteli történetéhez hasonló a sikertelen fúziók története is. Az XY vállalat „sokan várt” hatása soha nem válik be. A megnövekedett piaci elérés és a bővített képességek soha nem valósultak meg, ami csalódást okozott a befektetőknek és a munkavállalóknak egyaránt. Az összevonás meghiúsult, mert…

Míg az okok ügyletről ügyletre változnak, gyakran kulcsfontosságú tényező az, hogy a két vállalat kultúrájának egyesítését hogyan kezelték. 

A fúziókról és felvásárlásokról szóló korai jelentések többségében a szakértők jó üzletnek tartják, ha a két cég pénzügyi helyzete, jövedelmezősége, képességei összhangban vannak. A vállalati kultúrát azonban gyakran figyelmen kívül hagyják vagy alábecsülik, mint kritikus összetevőt. 

Tekintsük minden idők legnagyobb egyesülésének esetét: az AOL és a Time Warner. Amikor bejelentették, az emberek történelmi megállapodásnak nevezték, amely forradalmasítja a médiát és magát az internetet. De ma a 350 milliárd dolláros ügylet történelmi bukásként ismert. A két vállalat kultúrájának összevonása, a pontszerű combust cikluson felül, bebizonyította, hogy elfojtja a két vállalat eggyé válásának lehetőségeit.  

„A lecke az, hogy a vállalati kultúrát úgy kell kezelni, ahogyan a technológiaértékelést, a pénzügyi értékelést, az ügyfélszámlát és az elégedettséget, a jogi szerződéseket stb. tenné, és ezt vegyük figyelembe az átvilágításba” – mondja Mike Simmons, az andros, egy egészségügyi technológiai vállalat vezérigazgatója, amely nemrégiben. felvásárolt egy másik egészségügyi üzletágat, a Glenridge Health-et, hogy növelje képességeit. Simmons a közvetlen kommunikáció fontosságát is hangsúlyozta. „A kezdetektől fogva világosak voltunk. Megszereztük a Glenridge-et. A kultúránkat itt fogjuk megvalósítani.”

Tight kontra laza kultúra

A Harvard Business Review-ban nemrégiben megjelent tanulmányban a kutatók azt találták, hogy a laza és a feszes vállalati kultúrák jelentős hatással voltak az egyesülések sikerére. A laza vállalati kultúrák gyakran értékelik a kreativitást és az innovációt, míg a feszes kultúrák a hierarchiát és a hatékonyságot. A kutatók „úgy találták, hogy azok a fúziók, amelyeknél erősebb a szoros-laza megosztottság, összességében rosszabbul teljesítettek. Átlagosan a felvásárló társaságok fúziója során, ahol a különbségek laza különbségek vannak, átlagosan 0.6 százalékponttal csökkent az eszközarányos megtérülés három évvel az egyesülés után, ami évi 200 millió dollár nettó bevételt jelent.”

A történetmesélés mint értelmesség 

Függetlenül attól, hogy egy összeolvadás és felvásárlás egy szűk és laza társaság összefogásával jár-e, minden egyesülés bizonytalanságot hoz az alkalmazottak számára. A felvásárlások és egyesülések során az emberek veleszületett hajlamosak maguknak (és a körülöttük élőknek) történeteket mesélni. A történetmesélés értelmes cselekedet. A bizonytalan időkben a történetekre van a legnagyobb szükségünk. 

„A történetek segítenek elsimítani néhány meghozott döntésünket, és életünk káoszából valami értelmes és értelmes dolgot alkotunk” – mondja Dan McAdams, a Northwestern Egyetem pszichológia professzora. 

A kultúra megismertetése történetekkel

Sok évvel ezelőtt egy korábbi brazíliai ügyfél, aki német családban és német közösségben nőtt fel, nem volt tudatában saját egyedi kultúrájának, amíg egy másik tartományba nem költözött új menedzseri szerepre. Ennél a társaságnál lenyűgözte csapata látszólagos tiszteletlensége és hanyag szokásai: a találkozók későn kezdődtek, és mindig elárasztották a hétvégi személyes történetek vagy a legújabb filmről szóló vélemények. 

Amit azonban hiányosságnak látott, amelyet korrigálni kell, az valójában kulturális érték a közösség és a csapatépítés szempontjából. Amikor megpróbálta bevezetni a józan észnek érzett szabályokat, csapata feszültnek és barátságtalannak látta. Később rájött, hogy nem volt az a hatékony menedzser, aki szeretne lenni, mert nem volt tisztában saját kulturális különbségeivel vagy az új cég kulturális normáival. 

„A történetek azt a kultúrát, történelmet és értékeket közvetítik, amelyek összekötik az embereket… a közös történetek fontos részét képezik a kötelékeknek” – írja Vanessa Boris és Lani Peterson pszichológus, a Harvard Business Psy.D. A történeteket megosztó vállalati események és találkozók lehetőséget teremtenek a csapatépítésre és a vállalati kultúrák közötti megértésre. A szervezetekben és az üzleti életben Boris és Peterson így folytatja: „a történetek, amelyeket a vezetők mesélnek, segítenek megszilárdítani a kapcsolatokat oly módon, ahogyan a pontokba vagy számokba foglalt tényállítások nem.”  

A történetmesélés tereinek kialakítása segíthet felhívni a vezetők és az alkalmazottak figyelmét az egyesülő cégek közötti kulturális különbségekre. Boris és Peterson így magyarázza: A történetek „ismeretességet és bizalmat építenek ki, és lehetővé teszik a hallgató számára, hogy bekerüljön a történetbe, ahol éppen van, így nyitottabbá válik a tanulásra”. A különböző vállalati kultúrák megismerésére való nyitottság az egyik első lépés, amely az egyesülés vagy felvásárlás helyszíni hatásainak kezeléséhez szükséges. 

Ezenkívül a történetek segíthetnek a csapatoknak szembenézni az összeolvadás vagy felvásárlás során felmerülő kihívásokkal és változásokkal. A kutatások azt találták, hogy a történetek, különösen a reménykeltő történetek, amelyek részletes küzdelmet és zűrzavart mutatnak be, segítik az embereket abban, hogy reménykedjenek a kihívásokkal teli események során, és bölcsességet szerezzenek azokból.  

Milyen történeteket mesélnek el az Ön szervezetében?

A fúziók és felvásárlások során fontosak az elhangzó történetek. „Megpróbáltuk rávenni a középvezetőket, hogy meséljék el saját csapatuknak a felvásárlás történetét és a nagyobb vállalat jövőképét” – mondja Mike Simmons, az andros vezérigazgatója. „Ezt nehéz jól megtenni, és végső soron jobban is végezhettük volna ezt, ha szándékosabban segítünk nekik megtanulni a saját szavaikkal elmondani a történetet. ” 

Noha a bejövő alkalmazottak megszerzése és beiskolázása végül sikeres volt, Simmons úgy véli, az átmenet zökkenőmentesebb és gyorsabb lehetett volna, ha ily módon jobban felszerelte volna középvezetőit.

Irányítással vagy anélkül, az alkalmazottak és a vezetők kitöltik az üres helyeket, és történetekkel válaszolnak kérdéseikre. Hogyan képessé teszi alkalmazottait és vezetőit arra, hogy elmondják a változás történetét?