Hatékonyabb vezetési stílus kialakítása

Kicsit elbizonytalanodok, amikor felkérnek, hogy beszéljek a „hitelességre való törekvésről”, különösen a női vezetés kontextusában. Láttam, hogy a hitelesség és a sebezhetőség egyedülállóan női képességekként szerepel, amelyeket még vezetői „szuperképességként” is leírnak.

De az aggaszt, hogy a hitelességet és a sebezhetőséget gyakran túlságosan leegyszerűsítik vagy összekeverik oly módon, hogy az végül nem segíti a női karriert. Vannak esetek, amikor az átláthatóság létfontosságú a csapatépítésben. Amikor az események elsöprőek és kiszámíthatatlanok, a legtöbb vezető megtapasztalta a kísértést, hogy az ellátási lánc kihívásaira vagy a gazdasági akadályokra vonatkozó kérdésre őszintén válaszoljon: „Fogalmam sincs, mit kellene tennünk.”

A probléma az, ahogy Toni Morrison bölcsen megjegyezte: „Valakinek felelősséget kell vállalnia azért, hogy vezető legyen.”

Tapasztalataim azt mutatják, hogy a leghatékonyabb vezetők sokkal inkább a körülöttük lévők szükségleteire koncentrálnak, mintsem saját magukra koncentrálnak. A nagyszerű vezetők jól tudják, hogy kit vezetnek, merre vezetik őket, és mire van szükség a cél eléréséhez. Ez azt jelenti, hogy a hatékony vezetés azokon a cselekedeteken és viselkedéseken múlik, amelyek segítenek a csapatnak egy adott irányba haladni.

Van itt egy fontos árnyalat. Néha, ha egy kicsit többet osztasz meg magadból, az segít csapatodnak a közös cél felé haladni. De ahhoz a vezetői készséghez, amely felvértezi Önt, hogy felismerje, mikor van erre szükség, megköveteli, hogy teljesen tisztában legyen mások érzéseivel és gondolataival, megértse és értékelje.

Ez empátia, nem kiszolgáltatottság.

Saját vezetésem során azt tapasztaltam, hogy a csapataimnak szüksége van rám, hogy a kritikus pillanatokban jövőképet és útmutatást mutassak be. Tudni akarják, hogy előttem vannak a céljaink és a küldetésünk, és hogy a közös munka egy elszánt, céltudatos terv része, amely elhelyez bennünket a céljaink eléréséhez. Ez nem jelenti azt, hogy mindig jókedvűnek kell lennem, az örök pompomlánynak. De ehhez magabiztos viselkedés kell. Heti csapattalálkozóink mindig egy gyors bejelentkezéssel kezdődnek, hogy megnézzük, hogyan teljesít az egyes csapattagok. A cél az, hogy meghatározzák, mire van szükségük a továbblépéshez.

Ez egy lehetőség számomra, hogy felmérjem, mi működik, és min kell változtatni. Ez egy lehetőség tudásgyűjtésre és tudatosságépítésre, mindig küldetésünk és céljaink kontextusában. Aztán ezt a megértést fel kell használnom, hogy képessé tegyem a csapatot a következőre.

Volt szerencsém több kiváló vezetővel együtt dolgozni. Megtanultam ezektől az egyénektől, hogy létezik egy vezetői testtartás, amely kompetenciát közvetít. Biztos vagyok benne, hogy ezek a hatékony vezetők nem mindig voltak biztosak erőfeszítéseink eredményében, de bíztam bennük, hogy elmozdítanak bennünket céljaink irányába, és szükség esetén korrigálják az irányt. Szavaik és tetteik inspirálták ezt a bizalmat. Magabiztosnak tűntek, így én bíztam a vezetésükben.

Ezért mondom, hogy a hitelesség túlértékelt. A nagy vezetők saját félelmeik és bizonytalanságuk ellenére vezetőként viselkednek. Elsajátították azt a képességet, hogy felismerjék, mire van igazán szükség mások inspirálásához.