A BD a teljes ellátási lánc láthatóságát követi

A COVID-támadás óta az ellátási lánc vezetői felkarolják az ellátási lánc kockázatkezelését. Ezen a tudományágon belül az egyik legnehezebb kihívás az, hogy hogyan lehet láthatóvá tenni a kiterjesztett ellátási hálózatban felmerülő problémákat.

Az ellátási lánc káosz az új norma

Becton DickinsonBDX
(BD) azon az úton haladt, hogy javítsa a láthatóságot kiterjesztett ellátási láncában. Ezt nevezik „n-szintű” ellátási láncuknak. Kevin Nelson, a BD beszerzési igazgatója és alelnöke beleegyezett, hogy interjút készítsenek erről a témáról. Nelson úr rámutat, hogy lehetséges, hogy az ellátási lánc mélyén lévő beszerzési probléma leállítja a BD termelését. „Amikor a COVID kitört, valóban sok problémát láttunk az ellátási láncban. Megszakításaink körülbelül 80%-a az n-szintű ellátási bázis következménye volt, nem a Tier 1 beszállítóink. Ezért nagyon sürgős szükségünk volt rá, hogy láthassuk, mely beszállítók szállítanak árukat, anyagokat és alapanyagokat a világ minden tájáról más beszállítóknak.”

Évi 20 milliárd dollárt meghaladó bevételével a BD (NYSE: BDX) a világ egyik legnagyobb globális orvostechnológiai vállalata. A BD és 75,000 45 alkalmazottja évente több mint 190 milliárd eszközt szállít ügyfeleinek több mint XNUMX országban.

Mr. Nelson kifejtette, hogy a COVID idején „mi, a világ sok más cégével együtt, állandó tűzoltó üzemmódban voltunk. Csak ezen a kiterjedt feltérképezésen keresztül láthatja, hogy ez azért lehet, mert van egy Tier 5 beszállító, aki nem tudja kiszállítani Kínából azt a ritkaföldfém ásványt, amely a mikroprocesszorba kerül (mi megvásároljuk). Nem tudtunk a sarok mögé nézni, hogy mi történhet ezután.”

Míg 20 évvel ezelőtt a BD egy „just-in-time” ellátási láncot tudott működtetni, amely magas fokú megbízhatósággal rendelkezett, ez már nem kivitelezhető. „Azt hiszem, sokan arra várnak, hogy a dolgok visszatérjenek a normális kerékvágásba” – mondta Mr. Nelson. "Valóban elfogadtuk azt a tényt, hogy a káosz lehet a jövőnk."

A BD egy nagy cég, nagyon nagy beszállítói bázissal. A BD-nek körülbelül 5000 beszállítója van, akik a termékeibe bekerülő alkatrészeket és anyagokat szállítanak. „Most ez az 5000 beszállító az 1. szinten van. Valószínűleg meg kell szoroznia ezt 10-zel, hogy megkapja a „2. szintű beszállítók” számát. Ezután szorozza meg 10-zel a 3. szinthez." Nem kell túl messzire visszamennie az ellátási láncban, mielőtt több százezer beszállítóról beszélne. „Hogyan irányíthatod az ellátási láncot, ha teljesen vak vagy?”

A BD problémáját súlyosbítja, hogy ha nem szállítanak ki termékeket, a következmények nagyobbak, mint a boldogtalan ügyfelek. A BD egyes termékei kritikus egészségügyi termékek. Ha nem szállítják ki, a betegek meghalhatnak.

N-szintű láthatóság üldözése

A BD egy ellátási lánc kockázatkezelési megoldást használt. De nem volt látható az 1. szintű beszállítóikon túl. Olyan kockázatkezelési megoldás után kutattak, amely lehetővé tenné számukra, hogy jobban átláthassák kiterjesztett ellátási láncukat. A megoldással végeztek Everstream.

Az Everstream adatkezelési igazgatójával folytatott beszélgetés során az ügyvezető elmondta az írónak, hogy a vállalat mesterséges intelligenciát (AI) és Big Data-t használ az n-szintű probléma megoldására. A cég például hatalmas mennyiségű kereskedelmi adathoz férhetett hozzá. De szkeptikus voltam. Nem elég az adatok birtoklása; megfelelő típusú adatokra van szüksége! Megértettem, hogy a kereskedelmi adatok hogyan teszik lehetővé a megoldás számára a potenciális beszállítók felderítését a kiterjesztett ellátási láncban, de azt nem, hogy a megoldás honnan tudja, hogy a beszállító Xian Kínában található gyára – nem a Tiencsinben – volt a forrása egy olyan alkatrésznek, amely végül egy termékben kötött ki. Egy cikkben hangot adtam szkepticizmusomnak, és azt mondtam, hogy úgy gondolom, hogy a mesterséges intelligencia használata ennek a problémának a megoldására hatalmas számú téves pozitív eredményhez vezetne.

Mr. Nelson elmagyarázta, hogy ő is szkeptikus. „Nem fogok úgy tenni, mintha pontosan értem, hogyan működik. De mivel szkeptikus voltam, teszteltem az érvényességet.” Mielőtt elkötelezte magát az Everstream-mel, a BD felkérte az Everstream-et, hogy térképezze fel egy termékcsalád ellátási láncát. „Három nap múlva visszajöttek, és azt mondták: „Megvan a térkép az ön számára”. És azt mondtam: „Nem teheted. Lehetetlen! Négy éve dolgozunk ezen. Nem tudjuk megszerezni az adatokat. De vissza tudtunk fordulni minden beszállítóhoz, és megerősítettük, hogy ez (az Everstream térképezése) pontos volt.” Mr. Nelson gyorsan arra a következtetésre jutott, hogy az Everstream legalább 90%-ban pontos. És egy ilyen nehéz probléma mellett ez „figyelemre méltó”. Azóta a BD nagyon magas pontossági szintet ért el, jóval 90% feletti pontosságot az általuk feltérképezett termékellátási láncok tekintetében. Ez sokszorosa annak a pontosságnak, amit a régi megoldásukkal értek el.

A másik kockázatkezelési beszállítóval négy évig próbálták feltérképezni kiterjesztett ellátási láncukat. Sok pénzt költöttek. Ennek ellenére a BD soha nem érte el azt a pontossági szintet, amivel elégedettek voltak. Továbbá egy nappal azután, hogy a BD feltérképezett egy kiterjesztett ellátási láncot, a dolgok elkezdtek változni, és a kockázati térkép egyre kevésbé lesz pontos.

A másik kockázatkezelési szoftverszállító módszertana felméréseken alapult. Elmennek egy Tier 1 gyártóhoz, és megkérik, hogy azonosítsák a Tier 2 beszállítóit azon alkatrészek esetében, amelyek egy adott alkatrészbe kerültek. Ezután a BD a 2. szintű beszállítókhoz fordult, és megkérte őket, hogy azonosítsák Tier 1 beszállítóikat (amelyek a BD Tier 3 beszállítói lennének). És ez addig folytatódik, amíg fel nem térképezték a termékellátási láncot. De minél feljebb haladt a BD az ellátási láncban, annál kevésbé kellett a beszállítóknak részt venniük ezekben a gyakorlatokban.

Annak ellenére, hogy az Everstream feltérképezése sokkal gyorsabban elvégezhető, mint az örökölt folyamattal, több százezer n-szintű beszállítóval, a Becton Dickinsonnak prioritást kellett adnia, hogy mely termékellátási láncokat térképezze fel. 94 olyan ellátási lánc feltérképezését helyezték előtérbe, amelyek kritikus fontosságúak, mivel ezeknek az ellátási láncoknak a meghibásodása szenvedéshez vagy akár halálhoz is vezethet a betegek számára.

A teljes ellátási bázis láthatóságának előnyei

A BD többféleképpen használja a láthatóságot. Először is, ha a versenytársak előtt látják a problémát, gyorsabban reagálhatnak a problémákra, előre vásárolhatnak, és nagyobb kínálatra tehetnek szert olyan kulcsfontosságú alkatrészekből, amelyekből valószínűleg hiány lesz. Röviden: agility-előnyük van versenytársaikkal szemben.

Másodszor, a láthatósági megoldást az ellátási lánc rugalmasságának javítására használják. Ha a világon csak egy beszállító szállít kritikus komponenst, „kettős forrásra van szükségem? Át kell alakítanom velük a szerződésemet? Több készletre van szükségem? Mindezek a különböző változók segítenek csökkenteni a kockázatot egy termékcsaládban.” Mr. Nelson kifejtette, hogy számos különböző rugalmassági forgatókönyvet lehet futtatni az Everstream segítségével. Megkérdezhetnéd, mi lenne, ha földrengés lenne Dél-Koreában? „Láthatja, hogy négy beszállítója van, akik aggodalomra adnak okot. Egy gombnyomással feltérképezheti termékvonalait, és azt mondja, rendben, ezek a beszállítók öt BD-termékhez járulnak hozzá.”

Harmadszor, az eszköz javíthatja pénzügyi előrejelzésüket. Az eszköz meg tudja mondani nekik, hogy bevételük mekkora része van veszélyben, ha a kiterjesztett ellátási lánc egy pontján hiba lép fel.

Végül az eszköz egy értékesítési eszköz. Megmutatják a kórházaknak az ellátási lánc kockázatkezelésével kapcsolatos képességeiket, és segítik a potenciális ügyfeleket abban, hogy meglássák, hogy a BD-vel való munkavégzés kockázata alacsonyabb, mint a BD versenytársaié.

A technológia nem elég

A BD ellátási láncában a beszerzési csapat játszik kulcsfontosságú kockázatkezelési szerepet. A beszerzési menedzsereknek nem csak a pénzmegtakarításra kell összpontosítaniuk. Vezetőik feladata az összérték javítása. A teljes érték pedig magában foglalja a minőség, a kínálati bázis innovációjának ösztönzése és a kockázat dimenzióit.

Ennek elérése érdekében a BD a beszerzési stratégiáját a pusztán kategóriafókuszról – például a gyantákat vagy a csomagolást lefedő kategóriamenedzserekről – egy szélesebb fókusz felé fordítja, amely egy termékvonalat is magában foglal. A beszerzési menedzsereknek meg kell érteniük a terméket alkotó összes összetevőt és azokat az n-szintű összetevőket, amelyek növelhetik a kockázatot. „Azt akarjuk, hogy kezeljenek egy kategóriát, de legyen terméknézetük is” – magyarázta Nelson úr. „Meg kell nézniük a teljes terméket, és a termék minden elemét optimalizálták.”

Noha sok beszerzési szervezet még mindig „régi iskola, mi agresszíven a nagyobb összképbe fordultunk”, ahol a vezetőket arra kérik, hogy fontolják meg, hogy tevékenységük milyen hatással van a páciensre. – Vigye vissza a betegnek. Tedd meg minden alkalommal.

„Szerintem itt a haszon, és folyamatosan beszélek a társainkkal” – ez látszik a forgalmunkban. „Beszerzési forgalmunk 4 százalékos. Ez fenomenális! Társaink 12, 18, vagy akár 28%-os forgalom mellett futnak. „Mivel megváltoztattuk azt, amit csinálnak és hogyan csinálják, ez sokkal izgalmasabb és kifizetődőbb szerepkör.”