4 fontos vezetői lecke a Southwest Airlines ünnepi összeomlásából

Délnyugati helyzet alakult ki a decemberi ünnepek alatt, mivel a légitársaság több mint 15,000 XNUMX járatot törölt, így több ezer utazó rekedt szerte az országban.

Míg a járattörléseket kezdetben egy nagy téli vihar váltotta ki, azok exponenciálisan növekedtek, mivel az időjárással összefüggő fennakadások túlterhelték a Southwest elavult személyzeti menetrendi rendszerét.

Szörnyű epizód volt ez egy olyan vállalat számára, amelyet régóta példaképként állítottak elő mások számára, köszönhetően egyedülálló vállalati kultúrájának és az ügyfélélményre való könyörtelenül összpontosítónak. De van néhány fontos tanulság, amelyet minden vállalkozásnak le kell vonnia a Southwest ünnepi összeomlásából:

1. A nagy felépülések elhomályosíthatják a csúnya kudarcokat.

Még a legjobb, legjobban menedzselt vállalatok sem mentesek az ügyfélélmény kudarcaitól. De az különbözteti meg ezeket a cégeket, hogy felismerik, hogy nem kell beletörődniük abba, hogy elégedetlen ügyfelet (vagy ami még rosszabb, hangos márkacsalogatót) hozzanak létre, amikor kudarcok történnek.

Inkább megértik, hogy ha túlkorrigálják a felépülést, lehetőségük van hűségesebb vásárlót teremteni. után a felépülés, mint volt előtt a hiba. Ez egy olyan jelenség, amelyet olyan alaposan tanulmányoztak, hogy valójában van rá egy kifejezés – a szolgáltatási paradoxon. Ez az agyunk bekötésének következménye, mert az élményekből származó emlékeinket nagyrészt a találkozás csúcsai és völgyei alakítják, valamint az utolsó dolog, ami az interakció során történik velünk.

A kivételes gyógyulások lenyűgöző hatást keltenek csúcs egy élmény végén - ez az összetevők tökéletes kombinációja az emlékezéshez, és ez az oka annak, hogy egy igazán nagyszerű felépülés teljesen beárnyékolhatja az eredeti kudarc negativitását. (Ha szeretné látni a jelenséget működés közben, nézze meg ezt a videót, ahol leírom személyes tapasztalataimat A legjobb szolgáltatás-helyreállítás… valaha!)

A zsűri még mindig nem tudja eldönteni, hogy Southwest felépülése elég jó lesz-e ahhoz, hogy kihasználja a szolgáltatási paradoxont. A légitársaság közölte, hogy visszatéríti azoknak az utasoknak a jegyeit, akiket a törlések érintettek, valamint megtéríti a felmerült további költségeket (étkezés, szállás és földi szállítás). Ezen túlmenően a Southwest 25,000 300 törzsutas mérföldet kínál az érintett ügyfeleknek (körülbelül XNUMX dollár értékben a jövőbeli utazásokra), lejárati vagy áramszünet nélkül.

Legalább egy iparági elemző, akit törölt járatra foglaltak (a The Points Guy-s Zach Griff), lenyűgözött a Southwest eddigi felépülése. csipog méltatva a cég válaszát. Pontosan ezt a reakciót kell a légitársaságnak kiváltania sokkal több érintett utasból.

A legfontosabb dolog azonban minden vállalkozás számára egyszerűen a következő: Tekintse a tapasztalati kudarcokat lehetőségként a figyelemre méltó felépülésre, mert így válik a csalódott ügyfelek elégedettekké.

2. Ne tegye egyenlőségjelet a csillogás és a fontosság között.

Végül a Southwest Achilles-sarka a legénység-ütemezési szoftver elöregedése volt, amely megremegett a sok járattörlés miatt.

Ahogy Michael Santoro kapitány, a Southwest Airlines Pilots Association alelnöke elmondta CBS News: „A vihar volt a katalizátor, amely elindította ezt az egész eseményt, de a fő probléma az, hogy az ütemezési informatikai infrastruktúránk elavult, és nem tudja kezelni a tömeges lemondásokat, amelyeknek az időjárási esemény bekövetkezte napján kellett történniük. Ezt a hógolyó-effektust akkor érheti el, ha nem tudja követni, hol vannak a pilóták, a légiutas-kísérők és a repülőgépek.

A Southwest pilóta- és légiutas-kísérői szakszervezetei egyaránt azt állítják, hogy ezek a rendszerproblémák nem voltak meglepetések a cégnél. Állításuk szerint a szakszervezetek többszöri kérése ellenére a légitársaság ezt választotta nem jelentős javítási beruházásokat hajt végre IT infrastruktúrájában.

Úgy tűnik, hogy a Southwest vezérigazgatója, Robert Jordan ezt tévedésnek tartja. Az alkalmazottaknak szóló karácsonyi üzenetben elismerte, hogy többet kell befektetni a légitársaság személyzeti menetrendi rendszerének modernizálásába.

Ez a kihívás nem csak Southwestre jellemző. Rengeteg vállalat van átnyergelve az elöregedő rendszerekkel, amelyek ki vannak éhezve a befektetésekre, és amelyeket a ragasztószalag informatikai megfelelőjével tartanak össze. Az ilyen területeken való befektetéstől való vonakodás egy nagyobb vezetési elfogultságot tükröz, amely a figyelmet (és pénzt) a vállalkozás „elbűvölőbb” részeire irányítja – azokra a részekre, amelyeket láthatóbbnak, izgalmasabbnak és ösztönzőbbnek tartanak.

Valójában az ilyen típusú vállalati „fényes tárgyak” könnyebben vonzanak be befektetéseket: kiskereskedelmi üzletek átalakítása, márkaépítési kezdeményezések, élvonalbeli technológiai projektek, disztribúcióbővítések, egyesülések és felvásárlások. A porban maradt a látszólag kevésbé „szexi” törekvések finanszírozása, legyen szó a teljesítési műveletekről, az általános logisztikáról vagy a belső rendszerekről és informatikai infrastruktúráról.

Nem arról van szó, hogy az elbűvölő, nyüzsgő projektek ne lennének értékesek, de egyensúlyozni kell az „unalmasabb” (de nem kevésbé fontos) törekvésekbe való befektetések mellett. Gyakran – amint azt a Southwest a személyzeti ütemezési szoftverével felfedezte – az üzlet legkevésbé elbűvölő részein van, ahol a legerősebb működési alapokat kell megkovácsolni.

Ha az üzleti gépezet alapvető fogaskerekei nincsenek megfelelően beolajozva, akkor a jövőbeli alulteljesítmény, ha nem a teljes meghibásodás magvait veti el. Ennek megfelelően irányítsa befektetési dollárját.

3. Az alkalmazottak meghallgatása ugyanolyan fontos, mint az ügyfelek meghallgatása.

Szerint Washington PostA Southwest szakszervezetei évek óta figyelmeztették a légitársaságot, hogy elavult rendszerei a sebezhetőség kritikus pontját jelentik. Ezeket a figyelmeztetéseket azonban láthatóan figyelmen kívül hagyták, mivel a vezetők megtagadták a sérülékenység feloldásához szükséges informatikai beruházásokat. A közelmúlt eseményei kényszerítették a kezüket, de nem anélkül, hogy először nagy fájdalmat okoztak volna az ügyfeleknek.

Nem számít, hogy a Southwest vezetői soha nem hallották-e ezeket az alkalmazottak aggodalmait, vagy úgy döntöttek, hogy figyelmen kívül hagyják őket. A tanulság ettől függetlenül ugyanaz: a vezetőknek meg kell hallgatniuk frontvonalbeli alkalmazottaikat, és úgy kell tekinteniük, mint a jövőbeli üzleti döntések és a befektetések elosztásának kulcsfontosságú forrását az intelligencia számára.

A vállalkozások élvonalbeli munkatársai vitathatatlanul a legjobban ismerik azokat az akadályokat, amelyek az állandóan kiváló ügyfélélmény biztosításának útjában állnak. (Southwest esetében a pilóták és a légiutas-kísérők riadóztatták az elavult személyzeti ütemezési rendszereket.) Ám túl gyakran süket fülekre találnak a köztisztviselők által önként megfogalmazott ötletek és aggodalmak.

Az ügyfél-központúságot előmozdító szervezetekben nagy divat az Ügyfél hangja programok, de ezek hiányos megoldást jelentenek. Az Az alkalmazott hangja ugyanolyan fontos megragadni – és cselekedni.

Egyes szervezetekben az alkalmazottak nem félnek elmondani javaslataikat. Más esetekben a kulturális normák eltántoríthatják a személyzetet a megszólalástól (a megtorlástól való félelem miatt), ezért ezekben a környezetekben fontos, hogy a vezetők proaktívan és láthatóan nyissák meg az alkalmazottak visszajelzési pontját.

Noha előfordulhat, hogy nem az alkalmazottak mondják ki a végső szót, az a fontos, hogy hozzájárulásukat aktívan kérjék, átgondoltan, más hírszerzési forrásokkal kombinálják, és végső soron a vezetői döntéshozatal ösztönzésére használják fel.

4. A márkaérték segíthet megfékezni a tapasztalati kudarcok okozta károkat.

Sokat írtak a Southwest nyaralási gondjairól, jó néhány ügyféltapasztalat-szakértő és menedzsmentguru kijelentette, milyen nehéz lesz Southwestnek visszanyernie korábbi dicsőségét. A közhely mindig egy változata annak, hogy „egy életre van szükség a hírnév felépítéséhez, és egy pillanat ahhoz, hogy leromboljuk azt”.

A valóság azonban ennél árnyaltabb.

Igen, Southwestnek szörnyű, borzalmas, nem jó, nagyon rossz hete volt. És kétségtelen, ez mind pénzügyi, mind hírnévi szempontból költséges lesz nekik. Ahhoz azonban, hogy megértsük, mennyire megviselheti a kudarc a Southwest márkát, némi kontextusra van szükség.

Emlékezzünk arra, hogy ez egy olyan légitársaság, amely az első vagy a második helyet szerezte meg a JD Power észak-amerikai légitársaságok elégedettségi tanulmányában. tizenegy éve egymás után. (2022-ben a Southwest volt a legjobb légitársaság a gazdaságos/alapgazdaságos szegmensben a JD Power utasfelmérései alapján.)

Ez azt jelenti, hogy a Southwest az ügyfelek jóindulatának nagy tárházát építette fel – vagy marketinges nyelven szólva lenyűgöző márkaértékkel rendelkezik. Sok embernek kedvező benyomásai vannak a Southwestről, és a légitársaságnak több, mint a maga része a hangos, szenvedélyes márkapártiak.

Ez a kontextus fontos, tekintve a márkaérzékelések kialakulásának és fenntartásának pszichológiáját – részben azáltal, hogy (tudattalan) támaszkodunk a „megerősítő elfogultságra”. Ez a kognitív elfogultság arra késztet bennünket, hogy a körülöttünk lévő világot olyan módon értelmezzük, amely megerősíti a már meglévő hiedelmeinket. Nagyobb figyelmet fordítunk azokra az adatpontokra, amelyek összhangban vannak ezekkel a hiedelmekkel, miközben kényelmesen figyelmen kívül hagyjuk azokat, amelyek ellentmondanak nekik.

Az üzleti életben ez azt jelenti, hogy a boldog, élethosszig tartó ügyfelek elengedik Önt, ha problémák merülnek fel. Megbocsátóbbak lesznek, hajlandóbbak egy problémát elszigetelt kudarcnak tekinteni. (Nevezetesen, az elfogultság mindkét irányba csökkenti – ez egyben megnehezíti a rossz hírnévvel rendelkező vállalatok számára, hogy gyorsan visszafordítsák a negatív vásárlói hangulatot.)

Ez az oka annak, hogy a Southwest valamivel világosabban halad előre az alacsonyabb besorolású és kevésbé kedvelt légitársaságokhoz képest, mint például a Spirit, amelyek szintén jelentős szolgáltatási fennakadásokat tapasztaltak az elmúlt időszakban. Amikor egy olyan társaság, mint a Spirit csalódást okoz, az emberek azt gondolják: „Ó, itt vannak újra!” Megerősítési elfogultságunk a Spirit kudarcát képezi, mint egy újabb megerősítő adatot a légitársaság rossz hírnevéről. Ha azonban a jóval magasabb besorolású Southwest hasonló félrelépést követ el, a fogyasztók inkább anomáliának tekintik, nem pedig márkameghatározó pillanatnak.

Az egyértelműség kedvéért, a szeretett vállalkozások nem mentesek a márkafoltosságtól, amelyet a nagy horderejű ügyfélélmény-kudarcok válthatnak ki. (Ha a Southwest ismételten tömeges törlési epizódokat hozott, hasonló a december végén történtekhez, lesz mozgassa a tűt a fogyasztók megítélésén.) Ám az erős márkaérték – amelyet nem az ügyes marketing, hanem a folyamatosan nagyszerű vásárlói tapasztalatok kovácsoltak ki – valóban hasznos páncélt nyújt az ilyen viharok átvészeléséhez.

Az akadémikusok és az üzleti élet vezetői által évtizedek óta gondosan tanulmányozott Southwest sok mindent megtanított nekünk az évek során arról, hogyan teremtsünk olyan jellegzetes élményeket, amelyek az ügyfeleket és az alkalmazottakat élethosszig tartó rajongókká változtatják. Bár lehet, hogy nem ez az a platform, amelyet a légitársaság remélt volna, a közelmúltbeli küzdelmek újabb értékes leckéket kínálnak minden nagyszerűségre törekvő vállalkozás számára.

Jon Picoult a szerzője LENYŰNYÖTTTŐL A MEGSZÁGÁLTIG: 12 alapelv az ügyfelekből és az alkalmazottakból élethosszig tartó rajongókká váláshoz. Iratkozzon fel a havi Ügyfélélmény és Vezetői e-hírlevélre itt.